Wie zorgt er voor verandering?

Door: Ben van der Veen

In deze blog ga ik in op één van de meest cruciale en uitdagende aspecten van het architectuur vakgebied: het vermogen om te komen tot de realisatie van veranderinitiatieven.

Het algemene standpunt vanuit het vakgebied is dat het lastig is om veranderinitiatieven om te zetten in resultaten. Dit is wel nodig om de beoogde performance- cq efficiëntieverbeteringen te laten plaatsvinden.

Vele organisaties hebben ambities en willen verandering, maar tonen niet de wil en de actie om ook écht te veranderen. Men zou een onderzoek kunnen doen naar het aantal veranderinitiatieven die zijn ingebracht en hoeveel daarvan er echt hebben geleid tot resultaat. Mijn verwachting is dat hier een lage score uit zal komen. Het blijkt dat organisaties suboptimale oplossingen blijven inzetten en vasthouden aan de huidige inrichting. 

We kiezen een veilige positie in zingeving (strategie bedenken), innovatie (nieuwe dingen bedenken) of continuïteit (behouden wat er is).  Je bezig houden met de materie en is veilig, evenals het blijven spreken in dromen en hier ruim de tijd voor nemen. Heerlijk bezig zijn met praten over “alles wat komen gaat”…. maar dat nooit gaat gebeuren. Het alleen maar hebben over het “hoe het zou kunnen” is veilig, maar het spreken over het “zo gaan we het realiseren en zo moet het” voelt een stuk minder veilig…. 

Binnen het perspectief Continuïteit leeft hetzelfde gedrag… men begeeft zich het liefst elke dag in de bestaande gereguleerde omgeving. Wanneer je daar verandering komt brengen dan is dit eng en vervelend, mede omdat men dient af te wijken van het normale patroon. En ervaar je een lijnorganisatie die een schizofreen gedrag vertoont, doordat deze aan de uitvoering aangeeft dat er niet veel gaat en zal veranderen en tegen de persoon die de verandering komt brengen beloven ze dat ze er zeker iets mee gaan doen. Om vervolgens terug te bewegen in de veiligheid om zo de vormgeving van het veranderinitiatief in de kiem te smoren. Al het bovenstaande valt te relateren aan het gedrag van een mens.

De mens doet liever iedere dag hetzelfde, maar af en toe net even anders” 

– Micha Wertheim

Drogredenaties geven in de dialoog aan dat je verandering raakt. Rationalisatie, ontkenning, verschuiving, regressie en diskwalificatie komen voorbij als je meer aandringt op de échte verandering. Is dit logisch? Uiteraard…. de mens is hier nu eenmaal van. Dus gaat het hier niet om verwijtbaar gedrag. Wel om gedragingen en ook de bijbehorende mogelijk aanwezige informele verbanden. 

Als architect dien je je te bewegen en beweging te brengen in het voorgaande speelveld vanuit het aspect/perspectief “Verandering”. Je dient met je gereedschapskist aan competenties (vooral geduld) stakeholders, perspectiefeigenaren en de lijnorganisatie te motiveren in de verandering. En daarbij houd je rekening met diverse onzekerheden: technologisch, markt, reglementair, politiek, management en organisatorisch. 

Onderstaande citaat vanuit ArchiXL lijkt passend te zijn: 

“De consequentie is dat de architect zich vooral moet richten op het verzamelen, analyseren, genereren en verspreiden van kennis. Het gaat daarbij om kennis die niet in de organisatie aanwezig is en waardoor de architect feitelijk het inhoudelijk geweten is. Dat is kennis op allerlei verschillende gebieden zoals kennis over de bedrijfsvoering, over IT, over wet- en regelgeving en over methoden en technieken. Niet te vergeten is de architect vooral ook de persoon met de kennis van het geheel en de samenhang van de onderdelen van de organisatie. Zodra de organisatie beseft dat de architect zeer waardevolle kennis heeft, is zijn toegevoegde waarde direct duidelijk”

Enterprisearchitectuur is mensenwerk. Het succes van sturen op samenhang staat of valt niet alleen met de juiste competenties van de architect. Het is ook een kwestie van gunning en vooral vertrouwen.