Dit artikel is eerder verschenen in ‘Kwaliteit in bedrijf‘, januari-februari 2021.
Door: Robert Borkes
De hoeveelheid beschikbare informatie en data die tot onze beschikking staat groeit exponentieel. Maar dat wil nog niet zeggen dat onze kennis om tot effectieve besluitvorming te komen daarmee ook verbetert. Complexiteit is immers mislukte eenvoud! Dit artikel gaat over de toegevoegde waarde van kennismanagement voor bestuurders, managers en teamleiders.
IT-consultants, BI-specialisten, data- analisten, strategisch informatiemanagement, datagedreven organiseren, data-lakes, cloudcomputing, outsourcen, model driven design, linked data… je kunt het niet bedenken of er is wel ‘iets’ om een probleem met informatie op te lossen en om onze informatiebehoefte in te vullen. Het werken met – en het verwerken van – informatie heeft inmiddels geleid tot een complex informatielandschap waarvan de kosten ook exponentieel zijn toegenomen. De kwaliteit van besluitvorming is echter niet perdefinitie beter geworden.
Het probleem is verschoven: waar dertig jaar geleden ICT niet het gewenste rendement bracht, geldt dat nu voor informatiemanagement.
Wie goed kijkt ziet hetzelfde probleem als dertig jaar geleden. ICT is in de lead om de business te adviseren en is daarmee bepalend. ‘Een businessprobleem? Wij van ICT hebben de oplossing!’. Is dit inderdaad hetzelfde probleem als dertig jaar geleden? Nee, want ICT is een zogeheten ‘commodity’ geworden. Het probleem heeft enkel een andere verschijningsvorm gekregen, omdat het is opgeschoven van ICT-vraagstuk naar informatie-vraagstuk. Waar dertig jaar geleden ICT niet het gewenste rendement bracht, is het nu informatiemanagement dat niet het gewenste rendement brengt. Informatiemanagement is al lang geen ICT-feestje meer binnen het domein van BI-consultants, informatie-analisten, et cetera. Want informatie is het ingrediënt voor kennis en in het digitale tijdperk is het belang van kennis voor onze organisatie niet meer weg te denken. Bestuurders en managers die dat denken komen bedrogen uit! Want kennis wordt immers op elk niveau binnen onze organisatie ingezet voor het besluitvormingsproces en gebruikt voor besturing van de organisatie om organisatiedoelen te realiseren.
De waarde van kennis
Om waarde uit kennis te halen zullen we de complexiteit van het informatielandschap aanzienlijk moeten reduceren en meer rendement uit bestaande informatie moeten halen. Dat kan door kennismanagement nu echt in het businessdomein onder te brengen en bestuurders en managers hun rol te laten nemen. Want kennismanagement is toch echt een businessvraagstuk! De waarde van kennis kan pas stijgen als:
1. het rendement van informatie toeneemt;
2. informatie ‘letterlijk’ vertaald kan worden naar kennis;
3. het lerend vermogen van de organisatie toeneemt;
4. de kwaliteit van besluitvorming op elk niveau verbetert;
5. een bijdrage levert aan een optimale besturing;
6. dit leidt tot het effectief en efficiënt realiseren van organisatiedoelen.
De essentie van kennis
Kennismanagement moet ondersteunend zijn aan de organisatie door een bijdrage te leveren aan de organisatiedoelen. Een organisatie is een collectief van professionals dat samenwerkt aan dezelfde organisatiedoelen. Het is daarbij belangrijk dat iedereen binnen de organisatie elkaar begrijpt en weet wat termen als ‘organisatiedoelen’ (Stap 1) betekenen, wat deze inhouden (Stap 2) en wat zij daaraan kunnen bijdragen (Stap 3). Uit eigen onderzoek blijkt dat veel organisatiedoelen vaak niet expliciet genoeg gemaakt worden – en daardoor multi-interpretabel zijn – waardoor er geen eenduidig begrippenkader is en daarom van samenwerken aan dezelfde organisatiedoelen geen sprake kan zijn.
Het werken met informatie heeft geleid tot een complex informatielandschap waarvan de kosten ook exponentieel zijn toegenomen. De kwaliteit van besluitvorming is echter niet per definitie beter geworden.
Als er geen eenduidig beeld van de organisatiedoelen is dan lijkt het vaak dat de medewerkers elkaar begrijpen, maar in de praktijk blijkt niets minder waar. Want uit ander onderzoek blijkt dat slechts vijf procent van de werknemers goed op de hoogte is van de doelen en de strategie en begrijpt wat hun dagelijks werk daaraan kan bijdragen (Kaplan & Norton). Ook blijkt dat slechts 20% van de middenmanagers en 5% van de juniormanagers de doelen en strategie van hun organisatie volledig begrijpt. Dat we elkaar niet begrijpen is wellicht de oorzaak waarom 80% van de strategieën mislukken: het gaat mis in de uitvoering. (Kaplan & Norton). Dan kan je als organisatie veel tijd en geld blijven investeren in informatievoorziening om toch te proberen organisatiedoelen vorm te geven, maar zoals inmiddels duidelijk is zal het rendement daarvan naar alle waarschijnlijkheid uitblijven.
Strategisch kennismanagement
Kennismanagement is een strategische aangelegenheid en levert een bijdrage aan de sturing op organisatiedoelen door een effectieve en efficiënte besluitvorming mogelijk te maken. Om dat te bereiken is het belangrijk als organisatie één gemeenschappelijk begrippenkader te hanteren dat als basis voor een kennismodel dient. Hierbij dienen de bestuurders dezelfde taal te spreken en dit zo te verwoorden dat dit begrijpelijk aan de organisatie kan worden overgedragen.
STAP 1: EEN DUIDELIJK ORGANISATIEDOEL MET ONDERSTEUNENDE OPERATIONELE DOELSTELLINGEN
Stel een duidelijk strategisch begrippenkader op voor het bestaansrecht (zingeving) van de organisatie. Maak daarin de organisatiedoelen expliciet en zorg ervoor dat deze ondersteund worden en in lijn liggen met de termen uit de strategische driehoek. Bepaal bij elke term een definitie die bij de organisatie past, zodat iedereen weet wat elke term betekent en wat deze inhoudt.
Om de strategische doelen te realiseren dienen deze vertaald te worden naar operationeledoelstellingen. Hoe explicieter de organisatiedoelen op strategisch niveau zijn gemaakt, hoe makkelijker deze te vertalen zijn naar operationele doelstellingen. En om iedereen op de uitvoeringslaag dezelfde taal en operationele doelstellingen te laten nastreven, is het noodzakelijk om ook een operationeel begrippenkader op te stellen. Nu de doelen expliciet zijn gemaakt en ondersteund worden door een eenduidig begrippenkader, kunnen deze aan het model van de organisatie worden gekoppeld, zodat helder is hoe de organisatie functioneert.
STAP 2: EEN MODEL VAN DE ORGANISATIE
Nu strategie en uitvoering op hoofdlijnen expliciet zijn gemaakt, kunnen deze worden samengevoegd zodat een samenhangend model van de organisatie ontstaat waarbinnen een eenduidig begrippenkader wordt gehanteerd. Dit model noemen we ook wel Enterprise Architectuur (EA). Vanaf dit moment ontstaat een kennismodel waarmee het mogelijk wordt om de organisatie in samenhang te besturen. Dit komt de performance van de organisatie ten goede en dat is waar het bij 80% van de organisatie beter kan (Wagter, 2013).
STAP 3: DE HUIDIGE STATUS VAN DE ORGANISATIE
Nu de doelen expliciet zijn gemaakt en ondersteund worden door een eenduidig begrippenkader, kunnen deze aan het model van de organisatie worden gekoppeld, zodat helder is hoe de organisatie functioneert. Vanaf dit punt kan de organisatie integraal (in samenhang) en op elk niveau bestuurd worden door (1) strategische, (2) proces-, en (3) operationele informatie binnen de context van de organisatie te interpreteren. Met de interpretatie kunnen waarden zoals goed of slecht aan de informatie worden toegekend en kan een besluit tot actie worden genomen.
Waar te beginnen?
Vanuit publiekewaardecreatie.nl doen we binnen de overheidssector veel onderzoek naar de samenhang tussen strategische toekomstvisies, collegeakkoorden en bijvoorbeeld kadernota’s, (programma-) begrotingen, thematische beleidsprogramma’s en uitvoeringsprogramma’s. Hieruit wordt vaak snel duidelijk dat eenduidigheid in begrippen en samenhang voor verbetering vatbaar is. Voor deze analyse gebruiken wij documentanalyse-tooling (KnowledgeTrack™). Dit zet ongestructureerde tekstgegevens om in hoogwaardige informatie en vertaalt dit naar bruikbare kennis waarmee de gehele organisatie dezelfde taal gaat spreken. Deze tooling wordt ingezet om samenhang van impliciete beleidsdoelen uit strategische documenten te vinden en deze expliciet te maken. De expliciet gemaakte beleidsdoelen kunnen vervolgens getoetst worden op kruisverbanden met doelstellingen uit operationele documentatie, zoals teamplannen, procesbeschrijvingen, rapportages, enzovoort. Op deze manier kan de verkregen informatie vertaald worden naar kennis die ingezet kan worden bij effectieve besluitvorming en sturing om uw doelen te bereiken. Deze tooling bespaart veel kostbare tijd doordat lees- en analysewerk geautomatiseerd wordt uitgevoerd.
MEER WETEN?
Deelnemen aan ons onderzoek naar publieke waarde? Kijk op www.publiekewaardecreatie.nl/kwaliteit-in-bedrijf. Daar vindt u ook onze gratis webinars over strategisch kennismanagement, Datakwaliteit van geoinformatie; Sturen op publieke waarde; Goed openbaar bestuur en Informatie vertalen naar kennis.
Illustraties in dit artikel zijn ontleend aan het boek ‘GEA enterprise architectuur in de praktijk’ van Rob Stovers, Jules de Ruijter en Roel Wagter.