Door: Rob Stovers
In een vorige blog heb ik verteld over de eerste stappen in de uitbreiding van de casus van de (fictieve) ‘Supermarkt Greatfood’. Een casus die we kunnen gebruiken voor opleidingsdoeleinden, onderzoekstrajecten, de in ontwikkeling zijnde tooling en het GEA certificeringsprogramma. Nadat we eerst de zingeving hebben geanalyseerd op samenhang – en de nodige reparaties daarop hebben uitgevoerd – gaat de aandacht nu naar de vormgevingskant van het GEA-framework. In deze blog pakken we de onderdelen ‘perspectieven’ en ‘richtinggevende uitspraken’ op en leggen we de verbinding tussen zingeving en vormgeving. In latere blogs gaan we het hebben over ‘kernbegrippen’, ‘kernmodellen’ en ‘relevante relaties’.
Passen de richtinggevende uitspraken nog bij de zingeving?
In het casusmateriaal zoals dat bestond voordat we het gingen uitbreiden, zat al een overzicht van perspectieven en een aantal daarbij behorende richtinggevende uitspraken. Denk bij perspectieven aan: klant, winkelinrichting, financiën, buurt, informatievoorziening en organisatiebesturing. Een mix dus van generieke perspectieven en perspectieven die specifiek zijn voor een (of in ieder geval deze) supermarkt. Nu we de casus hebben uitgebreid met een uitgeschreven en gevalideerde zingeving (missie, visie, doelen, kernwaarden en strategie) rijst de vraag: passen de richtinggevende uitspraken daar nog in voldoende mate bij? Is er consistentie? Zijn er tegenstrijdigheden? Zijn er witte vlekken? Is de zingeving goed en volledig genoeg doorvertaald naar de vormgeving?
Drie matrices
Om daar achter te komen maken we normaliter drie matrices:
- Doelen (zingeving) en doelstellingen (vormgeving). Dragen de doelstellingen bij aan de doelen? Is er een valide doelhiërarchie?
- Kernwaarden (zingeving) en principes (vormgeving). Je kunt kernwaarden zien als de meest fundamentele principes in een organisatie, die zouden (op z’n minst) niet mogen conflicteren met de principes op vormgevingsniveau en er bij voorkeur door worden ondersteund
- Strategie (zingeving) en beleidsuitspraken (vormgeving). Beiden geven richting aan ‘hoe we dingen willen bereiken’ en zouden in lijn met elkaar moeten zijn
Hoe pakken de matrices uit bij supermarkt Greatfood? Een paar beelden en conclusies:
Matrix 1: Doelen onvoldoende ondersteund door doelstellingen
Uit de matrix doelen-doelstellingen blijkt dat elke doelstelling te koppelen is aan een of meerdere doelen. Er zijn dus geen ‘doelloze’ doelstellingen aangetroffen. Andersom bekeken blijken drie doelen ruim te worden ondersteund door doelstellingen. Het gaat dan om doelen rondom klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en financiële ratio’s. Geen reden tot zorg voor die doelen. Echter: drie andere doelen blijken nauwelijks samenhang te vertonen met de doelstellingen. Het gaat dan over doelen rondom huismerkomzet, duurzaamheid en samenhang. Dit betekent dat enerzijds kritisch naar de doelen moet worden gekeken (zijn het wel doelen?), anderzijds moet worden bekeken of er doelstellingen missen en bij welke perspectieven ze het beste passen.
Matrix 2: De kernwaarde ‘duurzaamheid’ wordt niet ondersteund door principes
De uitkomst van de tweede matrix (kernwaarden-principes) is duidelijk: de kernwaarde ‘duurzaamheid’ wordt niet of nauwelijks ondersteund met principes. Dat betekent dat er voor duurzaamheid een beroep wordt gedaan op ‘het moraal’ van alle medewerkers, maar dat er geen (expliciet gemaakte) richting wordt gegeven aan duurzaamheid bij de inrichting van de organisatie. Dat maakt de kans om duurzaamheid ook echt onderdeel te laten uitmaken van de operatie, kleiner.
Matrix 3: Strategie wordt matig ondersteund door beleidsuitspraken
De matrix tussen strategie-uitspraken en beleidsuitspraken is veruit de meest omvangrijke (14 kolommen, 44 rijen). Omdat het bovendien relatief specifieke uitspraken zijn, is de vullingsgraad ook relatief laag. Het meest interessant is om te kijken of strategie-uitspraken voldoende worden ondersteund door ‘flankerend beleid’. Het blijkt dat slechts 5 van de 14 strategie-uitspraken goed worden ondersteund door beleidsuitspraken. De overige 9 zijn zwak of niet verbonden met beleidsuitspraken en voor één strategie-uitspraak geldt zelfs dat deze tegenstrijdig is met het beleid.
Repareren
De analyse van de matrices geeft voldoende reden voor reparatiewerkzaamheden. Dat kan twee kanten opgaan: aanpassen van de zingeving (bijvoorbeeld een doel dat helemaal niet wordt ondersteund met doelstellingen laten vervallen) of aanpassen van de vormgeving (toevoegen van richtinggevende uitspraken). De (fictieve) directie van de supermarkt houdt vast aan de geformuleerde zingeving en dat betekent dat er nieuwe doelstellingen, principes en beleidsuitspraken worden geformuleerd. Dit alles om te borgen dat de zingeving in voldoende mate wordt geconcretiseerd in de vormgeving.
Samenhang hersteld, althans: op papier
Na het opvoeren van nieuwe richtinggevende uitspraken volgt nog een laatste check. Is de samenhang nu inderdaad beter? Zijn de gaten nu gedicht? Om dat te controleren vullen we de drie genoemde matrices nogmaals. En, zoals verwacht, zien we nu een betere samenhang tussen zingeving en vormgeving. Is het dan zo makkelijk om meer samenhang te creëren? Gewoon wat uitspraken toevoegen en je bent er! Op papier is dat zo, in de praktijk zal het betekenen dat er echt wel wat acties nodig zijn om invulling te geven aan de nieuwe doelstellingen, principes en beleidsuitspraken. In het GEA-stappenplan hebben we daar nog te weinig aandacht voor. Ook weer een mooi leerpunt om de methode hierop te gaan uitbreiden. Bijvoorbeeld door het toevoegen van de (sub)stap: ‘Ontwikkelen actieplan’ om de geconstateerde en herstelde gebreken in de samenhang ook te operationaliseren.
Volgende keer meer over de vormgeving van supermarkt Greatfood. We pakken dan kernbegrippen, kernmodellen en relevante relaties op. En zo krijgt supermarkt Greatfood steeds meer vorm.