Door: Roel Wagter
Na vele jaren van het uitvoeren van gecombineerd praktijk- en wetenschappelijk onderzoek is voor mij persoonlijk het kunnen kwantificeren van het verband tussen het niveau van samenhang én de performance van een organisatie zo’n beetje het bereiken van de heilige graal.
Status van onderzoek
Op dit moment zijn we met behulp van het GEA-gedachtegoed (General Enterprise Architecting) in staat om de samenhang van een organisatie expliciet te maken, op samenhang te sturen en het sturen op samenhang te meten. Wij zijn hard bezig en ver gevorderd om het niveau van samenhang te kunnen kwantificeren. Dit werd allemaal getriggerd door de hypothese dat er een positieve correlatie bestaat tussen het niveau van samenhang en het niveau van performance van organisaties. Voor een ieder die meer wil weten over ‘sturen op samenhang’ zie ons laatstelijk gepubliceerde boek.
Hypothese bewezen
Inmiddels hebben de Amerikanen Paul Leinwand en Cesare Mainardi, destijds werkzaam bij Booz & Company, bovenstaande hypothese bewezen. Zie hun boek The Essential Advantage (2011), uitgegeven door Harvard Business Review Press, Boston Massachusetts. Zij hebben gedurende een periode van vijf jaar dit verband in een aantal grote organisaties in de consumer packaged goods market onderzocht, waarbij zij, onder het voorbehoud dat men de ‘normal table stakes’ op orde moet hebben, de intensiteit van samenhang tussen de onderscheidende capabilities en de product/dienstportfolio hebben vergeleken met de performance van deze organisaties gedurende deze periode, uitgedrukt in EBIT margin (earnings before interest and taxes, divided by net revenue). Hiermee hebben zij onomstotelijk deze positieve correlatie aangetoond.
In GEA een paar stappen verder
In het GEA-gedachtegoed gaan we een paar stappen verder. Ten eerste vinden wij het gemaakte voorbehoud van Leinwand en Mainardi betreffende het op orde hebben van de ‘normal table stakes’, dat wij in deze context vertalen als de ‘niet ten opzichte van de concurrenten onderscheidende capabilities’, te gemakkelijk. Het gaat immers om de samenhang tussen alle belangrijke bedrijfsaspecten. Ten tweede doen wij fundamenteel/wetenschappelijk onderzoek via een PhD-traject om het niveau van samenhang tussen alle belangrijke bedrijfsaspecten te kunnen kwantificeren. Een cijfer tussen 1 en 10, inclusief een breakdown daarvan waarmee de sterke/zwakke zaken in het betreffende niveau van samenhang worden geduid.
Een gegeven voor boardroomleden en toezichthouders.
Mijn persoonlijke mening is dat een cijfer voor samenhang, inclusief breakdown, een jaarverslaggeven moet zijn. Indien bijvoorbeeld een toezichthouder in een aantal opeenvolgende financiële publicaties als jaar-, halfjaar- en kwartaalrapportages het niveau van samenhang zou zien afnemen, weet die zeker dat dit hetzelfde zal zijn met de over die perioden corresponderende EBIT margin. Ook in het geval van bijvoorbeeld winstmaximalisatie op korte termijn.
Ik zal met niet aflatende ijver, onder andere via het NCD en vergelijkbare instanties, boardroom-leden, RvC-leden en andere toezichthouders blijven informeren over de additionele inzichten die het kwantificeren van samenhang biedt.