Door: Roel Wagter
Abstract
Het overgaan tot het concreet bijdragen aan SDG’s (Sustainable Development Goals) in uw organisatie is makkelijker met de mond beleden dan het concretiseren daarvan. In deze blog benoem ik de SDG’s beknopt, ga ik in op de te verwachten effecten van het integreren van SDG’s op respectievelijk het zin- en vormgevingsniveau van de organisatie én de nodige veranderacties. Tot slot sluit ik af met een conclusie en aanbevelingen.
De Sustainable Development Goals
De Duurzame Ontwikkelingsdoelen [1] zijn wereldwijd bekend als de Sustainable Development Goals (SDG’s). In 2015 hebben alle 193 landen die lid zijn van de Verenigde Naties (VN) de doelen aangenomen. Met deze doelen willen zij in 2030 een duurzame wereld voor iedereen bereiken, waarin niemand wordt buitengesloten. De doelen gelden voor alle landen en voor alle mensen. De 17 SDG’s zijn:
- Alle vormen van armoede tegengaan
- Geen honger, wel duurzame landbouw en goede voeding
- Goede gezondheid en welzijn
- Goede kwaliteit van onderwijs
- Dezelfde rechten en kansen voor mannen en vrouwen
- Schoon water en sanitaire voorzieningen en duurzaam omgaan met water
- Betaalbare duurzame energie
- Goede banen, duurzame economische groei en eerlijke verdeling van welvaart
- Duurzame industrie, innovatie en infrastructuur
- Minder ongelijkheid in een land en tussen landen
- Duurzame, veilige en veerkrachtige steden en gemeenschappen
- Verantwoorde consumptie en productie
- Klimaatverandering tegengaan
- Duurzaam gebruik van de oceanen en zeeën
- Beschermde ecosystemen, bossen en biodiversiteit
- Vrede, veiligheid en rechtvaardigheid
- Wereldwijde samenwerking om de doelen te bereiken
De 17 Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen van de Verenigde Naties samengevat in Figuur 1:
Figuur 1. Sustainable Development Goals [1]
Ik kan mij zo voorstellen dat een boardteam van een organisatie in samenspraak met relevante stakeholders uit deze lijst een keuze van SDG’s maakt waaraan zij kan en wil bijdragen. Kunnen op basis van raakvlakken die de organisatie met deze SDG’s heeft en willen vanuit de overtuiging dat het bijdragen hieraan een goede en noodzakelijke zaak is.
De impact op de zingeving van de organisatie
Alvorens in te gaan op de impact van de gekozen SDG’s op de zingeving van de organisatie licht ik beknopt het aspect zingeving conform GEA (General Enterprise Architecting) toe. Het belangrijkste fundament van het GEA-gedachtegoed bestaat uit de volgende inmiddels veertien jaar geleden bewezen stelling [7, 8]: Er bestaat een positieve correlatie tussen een niveau van samenhang in organisaties en hun performances. Vanuit dit belang duiden wij met behulp van het stuurinstrument GEA de zingeving van een organisatie door het expliciet maken van, en het onderzoeken van de samenhang tussen, vijf meta-elementen, te weten missie, visie, kernwaarden, doelen en strategie [2, 3, 4, 5, 6]. Zie Figuur 2. Deze elementen worden getraceerd uit de strategische documentatie van de organisatie en met het betreffende boardteam en relevante stakeholders gevalideerd.
Figuur 2. Relaties meta-elementen zingevingsniveau
In het geval voor de betreffende elementen in een organisatie andere namen worden gebruikt, hanteren wij die. De samenhang op het zingevingsniveau van een organisatie bestaat conform GEA uit de volgende relaties. Een missionstatement is geabstraheerd uit de visiestatements. De kernwaarden zijn in lijn met het missionstatement en visiestatements. De doelen zijn in lijn met het missionstatement, visiestatements en kernwaarden. Andersom geredeneerd zijn de drie laatstgenoemden de toetsingscriteria of de organisatie wel de geformuleerde doelen moet willen nastreven. Tot slot dienen de geformuleerde strategiestatements te leiden tot doelbereik. Met het toepassen van GEA onderzoeken en kwantificeren wij met behulp van matrices deze samenhang op zingevingsniveau.
Vooropgesteld dat het eerder genoemde boardteam het verstrekkende besluit neemt om enkele SDG’s na te gaan streven en te willen integreren in de bestaande bedrijfsvoering, dan ontstaan de volgende te ondernemen stappen op zingevingsniveau:
- Formuleren en vaststellen van nieuwe set doelen: omarmde SDG’s en (eventuele) herformulering bestaande doelen
- Bepalen van en herformuleren van strategie(statements)
- Mogelijk herformuleren van kernwaarden
- Aanpassen van c.q. completeren van visie(statements)
- Mogelijk herformuleren van missionstatement
- Onderzoeken van gewijzigde samenhang op zingevingsniveau, leidend tot de contouren van het Samenhang Verbeterplan (SVP).
De impact op de vormgeving van de organisatie
Met behulp van GEA maken wij de vormgeving van de organisatie expliciet door wederom vijf meta-elementen uit de strategische documentatie af te leiden. Zie Figuur 3. Dit zijn achtereenvolgens:
- perspectieven (invalshoeken waarop men vanuit de zingeving van een organisatie wenst te sturen),
- kernbegrippen (invalshoeken waarop men een perspectief wenst te besturen),
- richtinggevende uitspraken die verbijzonderd worden naar beleidsuitspraken, principes en doelstellingen, en worden gekoppeld aan perspectieven
- kernmodellen die één of meer perspectieven representeren en
- relevante relaties tussen richtinggevende uitspraken van verschillende perspectieven.
Figuur 3. Relaties elementen zin- en vormgeving.
Tot slot wordt de samenhang tussen zin- en vormgevingsniveau onderzocht met behulp van matrices waarin de beleidsuitspraken worden geconfronteerd met de strategiestatements, de principes met de kernwaarden en de doelstellingen met de doelen. Meerdere samenhangen onderzoeken is mogelijk, echter de ervaring heeft ons geleerd dat wij met deze drie matrices over het algemeen de eventuele (onbewuste) omissies wel te pakken hebben.
De integratie van de SDG’s op vormgevingsniveau leidt tot de volgende stappen:
- Bepalen, formuleren en vaststellen van de subdoelen van de SDG’s (in GEA doelstellingen genoemd). De toelichtingen op de gepubliceerde SDG’s in [1] bieden hier voldoende handvatten voor.
- Bepalen en formuleren van de overige twee soorten richtinggevende uitspraken aan de hand van de toelichtingen van de gekozen SDG’s te weten: beleidsuitspraken en principes.
- Koppel de nieuw geformuleerde uitspraken aan de bestaande perspectieven en kernbegrippen en stel de set perspectieven en kernbegrippen (inclusief eventueel nieuwe) opnieuw vast.
- Herformuleer waar nodig de bestaande richtinggevende uitspraken.
- Pas waar nodig de bestaande kernmodellen (die in lijn moeten zijn met de richtinggevende uitspraken van de perspectieven waarover zij gaan) aan.
- Onderzoek de impact op de bestaande relevante relaties, voeg nieuwe toe en herformuleer bestaande waar nodig.
- Onderzoek en kwantificeer de gewijzigde status van samenhang tussen zin- en vormgevingsniveau met behulp van de eerder genoemde drie matrices.
- Completeer het SVP met de nodige acties voortkomend uit de aanpassingen op vormgevingsniveau (inclusief financiële onderbouwing).
- Valideer het SVP met het betreffende boardteam en relevante stakeholders en breng het onder in het change portfolio ter realisatie.
Conclusie en aanbevelingen
De opsommingen van de benodigde acties op zin-en vormgevingsniveau laten zien dat het omarmen en willen integreren van nieuwe strategische doelen nogal wat voeten in de aarde heeft. De motivatie om deze acties uit te willen voeren kan men ontlenen aan het inzicht dat door het overgaan tot nieuwe strategische doelen de vigerende samenhang ‘beschadigd’ wordt. En conform de eerder verwoordde stelling: Er bestaat een positieve correlatie tussen een niveau van samenhang in organisaties en hun performances, geldt dat evenzo voor de performance van de organisatie.
Kort samengevat, wil men de performance behouden c.q. versterken in dit soort situaties:
- Breng de samenhang in beeld en kwantificeer deze
- Bepaal de impact op de samenhang
- Herformuleer en kwantificeer de nieuwe status van samenhang
- Voer de benodigde acties ten behoeve van het herstellen van de samenhang door.
Door het kwantificeren van de ‘oude’ en ‘nieuwe’ samenhang en deze met elkaar te vergelijken is de impact op de samenhang makkelijker/toegankelijker te duiden en wordt additionele stuurinformatie geleverd.
Niet de wijsheid in pacht hebbende en mij realiserend dat er vele wegen naar Rome leiden, hoop ik in ieder geval een wijze aangereikt te hebben waarmee men het voldoen aan SDG’s kan concretiseren. Voor op- en aanmerkingen houd ik mij van harte aanbevolen.
Mocht u meer willen weten van het GEA-gedachtegoed neem dan s.v.p. contact met mij op voor een vrijblijvende presentatie (roel.wagter@solventa.nl).
Ook kunt u zich verder inlezen via ons laatst gepubliceerde boek in het Nederlands of de Engelse versie
Bent u naar aanleiding van mijn blog inmiddels overtuigd en wilt u GEA zelf in uw organisatie willen toepassen, schrijft u zich dan in voor de GEA opleiding
Referenties:
1. https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ontwikkelingssamenwerking/internationale-afspraken-ontwikkelingssamenwerking
2. Wagter, R.: Enterprise Coherence Governance. Ph.D. thesis, Radboud University, Nijmegen, the Netherlands (2013)
3. Wagter, R., van den Berg, M., Luijpers, J., van Steenbergen, M.E.: Dynamic Enterprise Architecture. How to make it work. Wiley, New York (2005)
4. Proper, H.A., Wagter, R., Bekel, J.: Enterprise coherence with GEA- A 15 year co-evolution of practice and theory. In: Serral, E., Stirna, J., Ralyté, J., Grabis, J. (eds.) The Practice of Enterprise Modeling- 14th IFIP WG 8.1 Working Conference, PoEM 2021, Riga, Latvia, November 24–26, 2021, Proceedings, Lecture Notes in Business Information Processing, vol. 432, pp. 3–18. Springer (2021). https://doi.org/10.1007/978-3-030-91279-6_1
5. Stovers, R., Ruijter, J.D., Wagter, R.: GEA Enterprise Architecture in de praktijk: Betere prestaties door sturen op samenhang. Uitgeverij Dialoog, Zaltbommel, Nederland (2019)
6. Stovers, R., Ruijter, J.D., Wagter, R.: GEA Enterprise Architecture in Practice: Better Performance by Managing Coherence. Dialoog, Zaltbommel, the Netherlands (2021)
7. Leinwand, P., Mainardi, C.: The Coherence Premium. Harvard Business Review (2010)
8. Leinwand, P., Mainardi, C.R.: The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy. Harvard Business Review Press (2010)