Door: Rob Stovers
In een serie van 10 blogs neem ik je mee in het gedachtegoed van GEA (General Enterprise Architecting). Dit doe ik aan de hand van 10 figuren uit het recent verschenen boek ‘GEA enterprisearchitectuur in de praktijk’. In mijn eerste blog heb ik een belangrijke gedachte van GEA toegelicht: betere samenhang leidt tot betere prestaties. In deze tweede blog laat ik zien hoe je samenhang in een organisatie concreet kunt maken met het GEA-framework.
De figuur
Het verhaal erachter
Betere samenhang bevordert de prestaties van een organisatie, betoogde ik in mijn vorige blog. Dan is het wel handig om grip te krijgen op samenhang en het explicieter te krijgen dan ‘een gevoel’.
Het GEA-framework, ook wel bekend als ‘de rode driehoek en de blauwe cirkel’, is hiervoor het instrument. Het legt systematisch de richting vast waarin een organisatie zich wil bewegen en ontwikkelen. Door dat te doen, kun je analyseren of er voldoende consistentie en verbinding in die richting zit. En daarmee kun je een uitspraak doen over de mate van samenhang.
Als eerste maken we in het GEA-framework onderscheid tussen zingeving en vormgeving. Zingeving zegt iets over het bestaansrecht, het doel en ‘het wezen’ van een organisatie, de vormgeving zegt iets over de inrichting van een organisatie. De zingeving ‘verklaart’, als het goed is, de vormgeving.
Zingeving, weergegeven als een rode driehoek in de figuur, beschrijven we met vijf bekende termen uit de managementliteratuur: missie, visie, kernwaarden, doelenen strategie. Je zou denken dat iedere organisatie haar zingeving wel duidelijk en consistent heeft beschreven, maar in de praktijk blijkt er nogal eens wat te ontbreken of een onduidelijke status te hebben.
Ook vormgeving, weergegeven als een blauwe cirkel, beschrijven we met vijf elementen. Eén daarvan is de ‘richtinggevende uitspraak’. Dit is een statement dat richting geeft aan gewenst gedrag. Bijvoorbeeld: ‘We vragen de klant niet om gegevens waarover we al beschikken’. Richtinggevende uitspraken groeperen we naar relevante invalshoeken voor de besturing van de organisatie. Zo’n invalshoek noemen we een ‘perspectief’. Er is geen vaste set aan perspectieven, ze zijn per organisatie anders. Zo is voor een woningcorporatie vastgoedeen belangrijke invalshoek, voor een vervoerder is materiaal een belangrijk perspectief.En natuurlijk zijn er ook perspectieven die je in elke organisatie tegenkomt. Financiënen informatievoorzieningzijn daar voorbeelden van.
Bij een perspectief leggen we naast de richtinggevende uitspraken ook de ‘kernbegrippen’(de belangrijkste onderwerpen waar het binnen het perspectief om draait) en ‘kernmodellen’(modellen die de gewenste richting uitdrukken) vast. En daarmee ontstaat per perspectief een richtinggevend kader. Tot slot, om de verbinding tussen de perspectieven te leggen, kennen we het element ‘relevante relatie’. Dit zijn causale verbanden tussen richtinggevende uitspraken van twee perspectieven.
Vanuit vastgesteld beleid (denk aan jaarplannen, strategische beleidsnota’s en de website) inventariseren we richtinggevende uitspraken en categoriseren we die naar de bovengenoemde elementen van zingeving en vormgeving. Dit is de manier waarop we stelselmatig de gewenste richting van een organisatie vastleggen. In de praktijk merken we dat alleen al door dit te doen er veel meer inzicht ontstaat in het geheel met meer onderling begrip tussen bestuurders.
En wat doe je vervolgens met een ‘gevuld’ GEA-framework? In mijn volgende blog ga ik in op hoe je samenhang analyseert nadat je in het GEA-framework alle ‘elementen van samenhang’ hebt geïnventariseerd.
Wil je alvast een preview van het boek zien? Kijk dan hier.