Door: Hans van Drunen en Rob Stovers
In een blogreeks onderzoeken de auteurs (Hans van Drunen en Rob Stovers) op welke manier het gedachtegoed van MIT en GEA gecombineerd kan worden voor een succesvolle digitale transformatie. Een dergelijke omvangrijke verandering vraagt om een gedegen en wendbare enterprisearchitectuur. In de blog 2 lieten we zien hoe in het MIT-gedachtegoed de business architectuur voor digitale transformatie eruitziet. In blog 3 keken we naar het (be)sturen van digitale transformatie vanuit het GEA-gedachtegoed. In deze blog combineren we deze inzichten en bundelen we de krachten van MIT en GEA voor een succesvolle digitale transformatie.
Stabiliteit én innovatie
Een belangrijke conclusie uit ‘Designed for digital’ is dat digitale transformatie betekent dat je twee werelden moet combineren. De eerste is die van een stabiele, betrouwbare, voorspelbare en gestandaardiseerde operatie, ook wel de ‘operational backbone’ genoemd. De tweede is de innovatieve wereld, waarin je op zoek gaat naar nieuwe waardeproposities voor klanten met gebruik van de mogelijkheden die digitale technologieën bieden. Die uiten zich in het ‘digital platform’ waarin de proposities worden ontwikkeld en beheerd.
Deze twee werelden kunnen niet zonder elkaar. Innoveren zonder een onderliggende betrouwbare afhandeling van transacties leidt al snel tot ontevreden klanten. Een operational backbone zonder innovatie betekent een slechtere concurrentiepositie en het niet meer kunnen aansluiten op de behoeften en wensen van de klant.
Meerdere enterprises?
Wat de businessarchitectuur van MIT ons dus leert, is dat er twee bewegingen tegelijkertijd gaande (moeten) zijn. Twee bewegingen met een volstrekt andere dynamiek, met andere doelen en andere operationele afspraken. Bekijken we dat vanuit GEA, dan hebben we eigenlijk te maken met twee enterprises, die elk hun eigen richtinggevend kader hebben én met elkaar verbonden moeten zijn. De verbinding zit dan vooral in het feit dat deze twee enterprises gezamenlijk ook een bovenliggende zingeving hebben. Uiteindelijk is er één missie en één visie en één set doelen waar ze gezamenlijk invulling aan geven.
Invulling van de GEA-frameworks
Twee enterprises betekent in GEA: twee GEA-frameworks. In elk framework worden de richtinggevende kaders opgenomen, verdeeld naar zingeving (de rode driehoek) en vormgeving (de blauwe cirkel). Het verschil in dynamiek tussen de twee enterprises kunnen we, als het goed is, aflezen aan een verschillende invulling van de GEA-frameworks.
Zingeving
Kijken we naar verschillen in de zingeving, dan uiten die zicht het sterkst in de doelen die in beide ‘werelden’ worden nagestreefd. Hieronder staat een aantal doelen geformuleerd, waaruit blijkt dat deze duidelijk verschillend zijn.
| Operational backbone | Digital platform |
| Operational excellence | Wendbaarheid |
| Voorspelbaarheid | Innovatie |
| Betrouwbaarheid | Verniewende waardeproposities |
| Efficiency | Klantgericht |
| Lage kosten |
Vormgeving
Het feit dat de doelen heel verschillend zijn, betekent ook dat de inrichting van de operational backbone en het digital platform anders (moeten) zijn. En dat uit zich, gezien het integrale en holistische karakter van digitale transformatie, in meerdere perspectieven. Zoals in de eerdere blogs al is gesteld: digitale transformatie gaat over veel meer dan IT. MIT onderkent hierbij drie onderdelen: mensen, processen en technologie. In de GEA-methode werken we in dit verband met perspectieven, die nog wat specifieker en per organisatie verschillend zijn. In onderstaande tabel staan enkele mogelijke perspectieven die een rol spelen in een digitale transformatie. Per perspectief zijn een of meerdere richtinggevende uitspraken opgenomen, die typisch horen bij de operational backbone respectievelijk het digital platform.
| Perspectief | Operational backbone | Digital platform |
| Besturing | – Hierarchische aansturing – Maximale beheersing – Directieve aansturing – Geplande releases | – Elke component heeft een eigenaar – Teams hebben volledige resources – Sturing op basis van vertrouwen – Aansturing op basis van outcome – Continue release |
| Producten | – Beperken variatie in producten en productuitvoering – Efficiënte levering van producten – Leverzekerheid | – Producten bevatten unieke (digitale) eigenschappen die aansluiten op de behoefte van de klant – Co-creatie van producten met klanten |
| Processen | – Operating model is leidend – End-to-end optimalisatie van transactie- en backoffice processen – Compliancy aan wet- en regelgeving | – Iteratieve ontwikkeling van herbruikbare procescomponenten |
| Medewerkers | – Duidelijke business rules | – Ruimte voor experimenteren – Samenwerking |
| Data | – Data uit één bron | |
| Ketenpartners | – Betrouwbare samenwerking | – Innovatieve samenwerking – Delen van platformen voor het gebruik van digitale componenten |
Uit dit overzicht wordt direct duidelijk dat beide ‘enterprises’ heel verschillend zijn ingericht en heel verschillend worden bestuurd.
En hoe verbinden we dat dan?
Die twee totaal verschillende enterprises zijn, voor het behalen van de doelen van de organisatie, afhankelijk van elkaar. Voor het stroomlijnen en synchroniseren van de operational backbone en het digital platform zijn duidelijke afspraken nodig. MIT zegt hierover: “The digital platform, the operational backbone, and the team that enables the sharing of data should all be separate and have unique responsibilities”. Vanwege het belang van een goede afstemming zou je de samenwerking/verbinding ook kunnen weergeven als een GEA-framework, vergelijkbaar met de manier waarop we in GEA allianties beschouwen. In onderstaande figuur is dit weergegeven.
De afspraken voor de samenwerking gaan, wat ons betreft, verder dan die over data, waartoe MIT het beperkt. Je zou kunnen denken aan:
- Besturing. Hoe besturen we de samenwerking? Hoe brengen we vraag (digital platform) en aanbod (operational backbone) bij elkaar? Hoe synchroniseren we de verschillende ‘snelheden’ van ontwikkeling?
- Financiën. Hoe rekenen we de onderlinge diensten door?
- Klanten. Wie heeft welk klantcontact? Hoe komen klantcontacten vanuit het digital platform door naar de operational backbone als dat nodig is?
- Cultuur. Hoe overbruggen we de culturele verschillen? Hoe koppelen we de iteratieve processen van de ontwikkeling van nieuwe waardeproposities aan de ‘klassieke’ hiërarchische processen van de operational backbone?
- Data. Hoe ziet het datamodel van de uitwisseling eruit? Hoe geven we de gegevensuitwisseling vorm (API’s, Services, Berichten)?
- Technische infrastructuur. Hoe koppelen we portaltechnologie aan backoffice technologie?
Net als bij een alliantie is het de verantwoordelijkheid van de operational backbone respectievelijk het digital platform om de afspraken op bovenstaande perspectieven te integreren in hun eigen framework. Deze stap is cruciaal. Samenwerkingsafspraken maken is één. Weten hoe je ze kunt nakomen, ook als ze niet direct aansluiten bij de richtinggevende uitspraken van je eigen onderdeel, is een stuk uitdagender.
Na vier blogs is onze conclusie dat het gedachtegoed van MIT en dat van GEA prima samengaan en elkaar versterken. Een belangrijk startpunt daarin is een aantal gezamenlijk gedeelde opvattingen over bijvoorbeeld het holistische en integrale karakter van een vraagstuk zoals een digitale transformatie. Daarbinnen werkt MIT, op basis van veel casuïstiek, een business architectuur uit in een aantal ‘building blocks’. Om die building blocks concreter in te vullen en richting te geven aan vraagstukken die daarbij spelen, kan het GEA-gedachte worden ingezet. Zo heb je én een goed onderbouwde inrichting op hoofdlijnen én een mechanisme om de digitale transformatie te (be)sturen en samenhang te bewaken en verbeteren.
Dat smaakt natuurlijk naar meer. Op basis van de inzichten uit onze blogreeks, gaan we zeker verder onderzoek doen. We komen er later in een blog, of wie weet weer een blogreeks, op terug. Ondertussen houden we ons aanbevolen voor suggesties en ideeën die bij jullie tijdens het lezen zijn opgekomen. Ook kennisontwikkeling is een ‘long journey’!