Door: Roel Wagter
Inleiding
In mijn blog van januari 2025 ben ik ingegaan op de besturing van de enterprise architectuurfunctie (EA-functie) [1]. In februari ging ik dieper in op het aspect ‘de EA-mensen’ en wel de mensen in én in relatie tot de EA-functie [2]. In maart heb ik een overzicht gegeven van de voor de enterprise architectuurfunctie benodigde middelen [3]. In mijn blog van april ging ik nader in op de voor de uitoefening van de enterprise architectuurfunctie benodigde processen [4]. In mijn blog van juli lichtte ik de producten toe die uitvoering van de enterprise architectuurprocessen opleveren [5]. In deze blog ga ik nader in op de visie op enterprise architectuur die de basis vormt voor de vormgeving van de enterprise architectuurfunctie. Dit betreft één van de zeven aspecten die naar mijn mening nodig zijn om de enterprise architectuurfunctie (EA-functie) effectief te laten functioneren. Zie Figuur 1 en de toelichting onder ‘Aspecten van de EA-functie’. De enterprise architectuurvisie waar ik in deze blog nader op in ga is tot stand gekomen tijdens de ontwikkeling van het stuurinstrument GEA (General Enterprise Architecting) en vormt de basis van dit instrument.
Aspecten van de EA-functie
De EA-functie bestaat uit de volgende inhoud te geven en uit te voeren aspecten [6, 7, 8, 9,] (zie Figuur 1):
- Een gedragen EA-visie waarin duidelijk is gemaakt waarom deze functie bestaat c.q. nodig is, en een concretisering van de te leveren bijdragen aan de organisatie en de wijze waarop.
- EA-processen bestaande uit de uit te voeren activiteiten om al hetgeen verwoord in de EA-visie te kunnen waarmaken.
- De EA-producten resulterende uit de EA-processen waarmee het waarmaken van de beloften uit EA-visie geconcretiseerd worden.
- De EA-mensen (enterprise architecten) die de EA-processen uitvoeren en de EA-producten gestalte geven.
- De EA-middelen bestaande uit de nodige budgetten en overige nodige hulpmiddelen als EA-tools e.d.
- De EA-besturing om alle EA-zaken in goede banen te leiden. Anders gezegd de PCA van de PDCA besturingscyclus [12].
- De EA-methode die ten behoeve van alle onder de punt 1 tot en met 6 genoemde zaken richtinggevende kaders bevat.
Figuur 1. Aspecten van de enterprise architectuurfunctie (Stovers ea).
Visie op enterprise architectuur
Zonder gedeelde en gedragen visie op enterprise architectuur (EA-visie), een uitwerking naar processen en producten, de beschikking over mensen met de juiste competenties, de allocatie van de nodige financiële middelen, hulpmiddelen én besturing, kan de EA-functie geen gestalte krijgen. Net zoals bij een marketingfunctie, een financiële functie of andere functies zal de visie van de EA-functie respectievelijk in beeld moeten worden gebracht, worden gedragen, worden gecommuniceerd, in lijn moeten zijn met en bijdragen aan de visie van de ‘enterprise’. Onze visie is gevormd door een combinatie van bestaande, veelal bedrijfskundige, theorieën en ervaringen met enterprisearchitectuur bij grote (> 1000 medewerkers) organisaties.
In het gedachtegoed van GEA vormen de onderstaande vier onderdelen de visie op enterprisearchitectuur:
- de basisfilosofie van GEA
- de requirements waaraan enterprisearchitectuur moet voldoen
- de definitie van sturen op samenhang
- de beschrijving van de samenhangende elementen
Ad 1) De basisfilosofie van GEA: samenhang
De basisfilosofie van GEA is gestoeld op samenhang. Samenhang is de mate waarin alle relevante aspecten van een enterprise zodanig zijn verbonden, dat daarmee het behalen van de doelen van de enterprise optimaal wordt ondersteund’ [8]. Een belangrijk fundament in het GEA-gedachtegoed is dan ook de stelling: ‘the overall performance of an enterprise is positively influenced by proper coherence among the key aspects of the enterprise, including business processes, organizational culture, product portfolio, human resources, information systems and IT support, et cetera’[8].
Hierbij wordt dus uitgegaan van het idee dat er een rechtstreeks verband bestaat tussen het niveau van samenhang en de performance in een organisatie. Immers, eenieder voelt wel aan dat in het geval er sprake is van een slechte samenhang in een organisatie, de performance niet optimaal zal zijn. Deze omschrijving van samenhang geeft ook een antwoord op de hoeveelheid c.q. benodigde mate van samenhang, namelijk dát niveau en soort van samenhang waarop deze de organisatie faciliteert in het bereiken van de beoogde resultaten.
Aangetoond is dat het rechtstreekse verband tussen het niveau van samenhang en de performance van een organisatie waar is [10,11]. En wil men het niveau van samenhang kunnen beïnvloeden het zaak is de samenhang van een organisatie expliciet te maken. Anders blijft dit een voor velen vaag begrip, vindt men niet de aangrijpingspunten om hierop te kunnen sturen en het sturen op samenhang te kunnen meten. De behoefte om op samenhang te kunnen sturen is gebaseerd op de aanname dat alleen door hierop te sturen een betere samenhang geëffectueerd kan worden. In het geval hierop niet bewust wordt gestuurd zal de mate van samenhang een (ongewenste) toevalligheid zijn.
Samenhang is dynamisch. Het ene moment kan het niveau van samenhang optimaal zijn, het moment daarop, als gevolg van een beslissing, niet meer. Dit levert het inzicht op dat een permanente vorm van sturen op samenhang nodig is. Ook de vraag waardoor de samenhang beïnvloed wordt is belangrijk. In GEA vatten wij alle beïnvloeding van de samenhang samen onder de term ‘enterprisevraagstukken’. De geëxpliciteerde samenhang wordt door haar vertegenwoordigers (perspectiefeigenaren) en overige betrokkenen (waaronder vraagstukeigenaren) gebruikt om integrale oplossingscontouren voor enterprisevraagstukken te ontwikkelen, waarbij geen invalshoeken (perspectieven) worden vergeten, onderschat of overschat. Deze aanpak leidt tot oplossingscontouren die naast een hoog draagvlak een hoge inpasbaarheid hebben in het grotere geheel. Door deze manier van werken consequent toe te passen verbetert elke keer de samenhang en daarmee de performance van de organisatie.
De ontwikkeling van GEA is gebaseerd op zesentwintig enterprisearchitectuur succesfactoren en ruim dertig daarvan afgeleide enterprisearchitectuur requirements. Deze zijn ontleend aan vier invalshoeken:
Ad 2) De requirements waaraan enterprisearchitectuur moet voldoen
- Best practises van stakeholders uit 20 grote organisaties van overheid, bedrijfsleven en wetenschap [14]
- Management control [15]
- Open systeemleer [16]
- Verandermanagement [17]
Implementatie van GEA in een organisatie houdt in dat de betreffende organisatie met het toepassen van enterprisearchitectuur tegemoetkomt aan deze succesfactoren en requirements. Hoe bij de ontwikkeling van GEA daaraan tegemoetgekomen is, is weergegeven in het proefschrift Enterprise Coherence Governance [8]. De tabellen met succesfactoren en daarvan afgeleide requirements zijn daar in opgenomen. Ter illustratie geven we hieronder een aantal voorbeelden van EA-succesfactoren en een daarbij behorend EA- requirement vanuit de hierboven genoemde vier invalshoeken.
| Invalshoek | Voorbeeld EA-succesfactor | Bijbehorende EA-requirement |
| Best practises stakeholders | Strategie gedreven | Het is noodzakelijk om de vraagstukken en de bijbehorende strategische dialoog als startpunt te nemen. |
| Management Control | ‘Diagnostic control systems’ | Doelen zijn een element van samenhang op het niveau van zingeving, doelstellingen zijn een element van samenhang op vormgevingsniveau. |
| Open systeemleer | Beschikken over een model van het ‘controlled system’ | Samenhang moet permanent actueel zijn en bevat zowel de huidige status als de toekomstige richting van de enterprise. |
| Verandermanagement | Keuzes in een veranderproces zijn gebaseerd op de context en het doel | Het doel van een veranderproces moet in lijn zijn met de doelen op zingevingsniveau en de doelstellingen op het niveau van vormgeving. |
Tabel 1.Voorbeelden van EA-succesfactoren en EA-requirements
Aan de geformuleerde requirements is tegemoetgekomen door de wijze van invulling van de zeven GEA- componenten zoals verwoord in Figuur 1.
Ad 3) De definitie van sturen op samenhang
In de GEA-visie is sturen op samenhang synoniem aan enterprisearchitectuur. De definitie van enterprisearchitectuur c.q. sturen op samenhang luidt als volgt:
Enterprisearchitectuur is een geheel van uitspraken, processen, producten, mensen en middelen, dat richting geeft aan de ontwikkeling van een enterprise met de focus op samenhang.
Het beoogde effect van de toepassing van enterprisearchitectuur is het permanent vergroten van het besturend vermogen van een enterprise en daarmee haar kracht, snelheid en flexibiliteit.
Enterprisearchitectuur geeft deze richting door actieve deelname in de besturingsprocessen en biedt daartoe op permanente basisinzicht in de samenhang van de enterprise-onderdelen en -aspecten en de relevante omgeving.
Ad 4) De beschrijving van de samenhangende elementen
De samenhangende elementen op zingevingsniveau en vormgevingsniveau van het GEA- framework en beschrijvingen daarvan zijn weergegeven in Figuur 2. De vijf elementen op zingevingsniveau zijn uitspraken weergegeven als missie, visie, kernwaarden doelen en strategie. De vijf elementen op vormgevingsniveau zijn weergegeven in de vorm van perspectieven (zie voorbeelden hiervan in de ovaaltjes), hierbinnen bestaande kernbegrippen, hiervan bestaande kernmodellen, aan de perspectieven gekoppelde richtinggevende uitspraken (gecategoriseerd naar principes, beleidsuitspraken en doelstellingen), en tussen de richtinggevende uitspraken van verschillende perspectieven bestaande relevante relaties. Zie ook voorbeelden van deze elementen weergegeven in Figuur 2.
Figuur 2. Samenhangende elementen van het GEA-Framework
De samenhang tussen al deze elementen laat zich als volgt duiden. Het gaat hierbij om de samenhang op zingevingsniveau, op vormgevingsniveau en tussen deze niveaus. Op zingevingsniveau: het mission statement is als het goed is geabstraheerd van de visiestatements, kernwaarden zijn in lijn met missie en visiestatements, doelen zijn in lijn met missie, visie en kernwaarden, en strategieën dienen te leiden tot doelbereik. In de praktijk wordt de mate van samenhang op zingevingsniveau in beeld gebracht door de betreffende elementen door middel van matrices met elkaar te confronteren. Op vormgevingsniveau: de perspectieven zijn afgeleid van het zingevingsniveau (vormgeving volgt zingeving en beïnvloedt zingeving), en de samenhang op dit niveau wordt onderzocht via het detecteren van de relevante relaties tussen de richtinggevende uitspraken van verschillende perspectieven. Tussen deze niveaus: de mate van samenhang tussen het niveau van zingeving en vormgeving wordt bepaald door bepaalde elementen van het zingevingsniveau via matrices te confronteren met bepaalde elementen op vormgevingsniveau. Zo worden kernwaarden geconfronteerd met principes, doelen met doelstellingen, strategieën met beleidsuitspraken. Meerdere confrontaties zijn mogelijk, de praktijkervaring heeft ons echter geleerd dat deze drie matrices over het algemeen voldoende zijn om eventuele omissies in deze samenhang expliciet te kunnen maken.
De invloed van de GEA-visie op de GEA-processen en -producten
Zoals hiervoor is aangegeven vormt de GEA-visie het fundament voor de overige GEA- componenten. We gaan als voorbeeld in op de wijze hoe de GEA-visie richting geeft aan de GEA-processen en -producten. We hebben hierbij een selectie gemaakt van de EA-succesfactoren en EA-requirements uit [8] en deze doorvertaald naar wat ze betekenen voor de GEA-processen en -producten.
Draagvlak voor visie op enterprisearchitectuur
Om de beloften van enterprisearchitectuur waar te kunnen maken is de beschikking over een door de top van de organisatie gedragen visie hierop een voorwaarde. Anders gezegd, het bestuur van een organisatie weet pas significant voordeel uit enterprisearchitectuur als strategisch stuurinstrument te halen als zij deze op haar waarde weet te beoordelen. Dit vereist de nodige kennis en inzicht. Hier ligt dus een taak voor de enterprisearchitectuurfunctie: het verschaffen van dat inzicht en die kennis. Indien ingezien wordt dat er een positieve correlatie bestaat tussen een niveau van samenhang en organisatieperformance leidt dit tot het inzicht dat een goed niveau van samenhang belangrijk is. Als wordt ingezien dat samenhang in een organisatie aan verandering onderhevig is, ontstaat het inzicht dat daar permanent op gestuurd moet worden. Indien vervolgens wordt ingezien dat de samenhang in een organisatie met name beïnvloed wordt door de formulering van antwoorden op majeure enterprisevraagstukken, zal men inzien dat met name in die besturingsprocessen gestuurd moet worden op samenhang. Als wordt ingezien dat de zo bekende tweedeling ‘business-ICT’ een oneigenlijke is, zal men inzien dat bij het formuleren van de antwoorden op majeure enterprisevraagstukken afstemming nodig is tussen alle bedrijfsaspecten. Dit impliceert het opzetten en onderhouden van een permanent stelsel (het GEA-framework) en het hiermee kunnen oplossen van enterprisevraagstukken.
Toegevoegde waarde
De toegevoegde waarde van enterprisearchitectuur als strategisch stuurinstrument dient door alle betrokkenen ingezien en uitgedragen te worden. Bijvoorbeeld het inzicht dat het bereiken van een adequate sturing op samenhang leidt performance verbetering zoals kostenverlaging, het voorkomen van suboptimalisaties en fricties, betere samenwerking, betere besluitvorming en het sneller bereiken van doelen. Dit impliceert de betrokkenheid van alle belangrijke bedrijfsdisciplines bij de opzet van het GEA-framework en het uitvoeren van de event driven GEA-processen. Ook de toegevoegde waarde van GEA in combinatie met andere in gebruik zijnde stuurinstrumenten (bijvoorbeeld een gecombineerde toepassing van GEA en de Balanced Scorecard) moet duidelijk zijn.
Integraal
Voor het tot stand brengen van enterprisearchitectuur als bedrijfsfunctie is een integrale benadering nodig van GEA-visie, -processen, -producten, -mensen, -middelen, – besturing en -methode. De GEA-processen en -producten zijn hierdoor gestoeld op een visie en gericht op het bereiken van de doelstellingen die binnen het kader van de visie zijn geformuleerd.
Distinctie
Vanuit het oogpunt van toegankelijkheid en begrijpelijkheid, is onderscheid nodig naar GEA-stuurgerelateerde processen en -producten en GEA-specialistische processen en -producten. De eerstgenoemde leveren toegevoegde waarde in de besturing van de organisatie. De laatstgenoemde vormen de zogenaamde bouwsteenproducten die nodig zijn om de eerstgenoemde te kunnen laten functioneren en hebben in principe geen communicatiefunctie. Voor de mensen en hulpmiddelen betekenen expliciet gemaakte processen en producten duidelijkheid betreffende de uit te voeren taken en de benodigde competenties.
Openheid/Afnemersoriëntatie
GEA is een open model. Bestuurders bepalen zelf het aantal en de benamingen van de GEA-perspectieven en de daarbij behorende elementen. Dit betekent dat de GEA-processen en -producten de besturingsprocessen van de organisatie dienen te ondersteunen binnen de kaders van deze gekozen perspectieven met bijbehorende elementen.
Scopebeperking
Er zijn nooit heel veel hoofdlijnen in de besturing van enterprises. In de beperking toont zich juist de kracht van het stuurinstrument, omdat hierdoor slagvaardig kan worden besloten. Daarom beweegt GEA zich op enterpriseniveau en geeft van daaruit wel richting aan de werelden achter de perspectieven maar werkt deze niet direct uit. Dit laatste kan indien nodig op een later tijdstip alsnog via recursieve toepassing van GEA. Het geven van richting door GEA in dit kader vindt bijvoorbeeld plaats door het product ‘Integrale oplossingscontour’ te vertalen naar ‘Ontwikkelingen’ en deze op te nemen in het veranderportfolio.
Middelenallocatie
De leiding van de organisatie stelt mensen met de benodigde competenties, tijd, budget en hulpmiddelen voor enterprisearchitectuur ter beschikking. Dit aspect is een harde voorwaarde voor het kunnen ontwikkelen en inbedden van de GEA-processen. Denk hierbij ook aan de besturing van de GEA-functie zelf. Ook het niveau van de middelenallocatie zal sterk bepalend zijn voor de mate van succes.
Participatie
De enterprisearchitectuurfunctie participeert in de strategische besturingsprocessen. Dit impliceert dat enterprisearchitecten toegang tot bestuurders hebben en met hen samenwerken in deze besturingsprocessen.
Richtinggevend
De GEA-stuurproducten vereisen goedkeuring en borging door de bestuurders en geven inhoud aan de transitie van oplossingscontouren, domein- en/of aspectarchitecturen. Oplossingscontour én aanpakkeuze ziet GEA als één object van besluitvorming en geeft hiermee de kaders van het product ‘Integrale oplossingscontour en aanpakkeuze’ aan.
Samenhang
Alle door de bestuurders onderkende perspectieven dienen door hun verantwoordelijken gerepresenteerd te worden en met elkaar in verband te worden gebracht. Bij het ontbreken van één of meer perspectieven zullen de GEA-processen niet optimaal uitgevoerd kunnen worden.
Permanence
Enterprisearchitectuur wordt ingericht als een continuproces waarbij de samenhang continu verbeterd c.q. optimaal gehouden wordt in relatie tot de dynamiek van de in- en externe omgeving.
Event driven
Enterprisearchitectuur wordt gebruikt als stuurinstrument waarmee voor majeure enterprisevraagstukken integrale oplossingscontouren én aanpakkeuzen tot stand worden gebracht. Dit betekent naast deelname aan de vraagstukgerichte event driven processen door de ‘enterprisevraagstuk-eigenaren’ tevens deelname van de vertegenwoordigers van alle perspectieven.
De GEA-processen en producten geven op hun beurt weer richting aan de GEA-onderdelen mensen en middelen. Voor het onderdeel mensen betreft dit de taakgebieden en competenties van enterprisearchitecten, specialisten en bestuurders, nodig om GEA toe te kunnen passen. Voor het GEA-component middelen worden de producten en processen vertaald naar een formeel methodisch kader. Dit dient als basis om (geautomatiseerde) gereedschappen te ontwikkelen waarmee enterprisearchitecten hun werkzaamheden kunnen verrichten. Bij middelen denken we aan diverse raamwerken, sjablonen, talen, modellen en tools die een kwaliteits- en productiviteitsverhogende rol vervullen bij de toepassing van GEA.
Tot slot
De mate van toepassing van de in deze blog toegelichte GEA-visie en -componenten zal vanzelfsprekend altijd situationeel zijn. Met bovenstaande beschrijvingen hiervan pretendeer ik niet uitputtend c.q. volledig te zijn. Voor op- en aanmerkingen houd ik mij van harte aanbevolen.
Referenties:
1. Besturing van de enterprise architectuur functie. Hoe doe je dat? Besturen van de enterprise architectuurfunctie. Hoe doe je dat? – Solventa
2. De mensen in en in relatie tot de enterprise architectuurfunctie. De mensen in en in relatie tot de Enterprise architectuurfunctie – Solventa
3. De voor de enterprise architectuurfunctie benodigde middelen. De voor de Enterprise architectuurfunctie benodigde middelen – Solventa
4. De voor de uitoefening van de enterprise architectuurfunctie benodigde processen. https://www.solventa.nl/blog/de-voor-de-uitoefening-van-de-enterprise-architectuurfunctie-benodigde-processen/
5. De producten van de enterprise architectuurfunctie. 20250520-Producten-EA.pdf
6. Stovers, R., Ruijter, J.D., Wagter, R.: GEA Enterprise Architecture in de praktijk: Betere prestaties door sturen op samenhang. Uitgeverij Dialoog, Zaltbommel, Nederland (2019)
7. Stovers, R., Ruijter, J.D., Wagter, R.: GEA Enterprise Architecture in Practice: Better Performance by Managing Coherence. Dialoog, Zaltbommel, the Netherlands (2021)
8. Wagter, R.: Enterprise Coherence Governance. Ph.D. thesis, Radboud University, Nijmegen, the Netherlands (2013)
9. Proper, H.A., Wagter, R., Bekel, J.: Enterprise coherence with GEA- A 15 year co-evolution of practice and theory. In: Serral, E., Stirna, J., Ralyté, J., Grabis, J. (eds.) The Practice of Enterprise Modeling- 14th IFIP WG 8.1 Working Conference, PoEM 2021, Riga, Latvia, November 24–26, 2021, Proceedings, Lecture Notes in Business Information Processing, vol. 432, pp. 3–18. Springer (2021). https://doi.org/10.1007/978-3-030-91279-6_1
10. Leinwand, P., Mainardi, C.: The Coherence Premium. Harvard Business Review (2010)
11. Leinwand, P., Mainardi, C.R.: The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy. Harvard Business Review Press (2010)
12. Deming, W.E.: http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming, last visited January 10, 2025
13. Wagter, R., Van den Berg, M., Luijpers, J., Van Steenbergen, M.: Dynamic Enterprise Architecture: How to Make It Work. Wiley, New York (2005)
14. Wagter, R.: Sturen op samenhang op basis van GEA – Permanent en event driven. Van Haren Publishing, Zaltbommel (2009)
15. Simons, R.: Levers of Control: ‘How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal’, © by the President and Fellows of Hardvard College, ISBN 0-87584-559-2 (1995)
16. Leeuw de, A.C.J.: Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, van Gorcum, Assen (1982)
17. Balogun, J., Hope Hailey, V.: Exploring Strategic Change, Prentice Hall, UK, ISBN-13: 9780273683278 (2004)