Door: Roel Wagter
Inleiding
In mijn blog van januari 2025 ben ik ingegaan op de besturing van de enterprise architectuurfunctie (EA-functie) [1]. In februari ging ik dieper in op het aspect ‘de EA-mensen’ en wel de mensen in én in relatie tot de EA-functie [2]. In maart heb ik een overzicht gegeven van de voor de enterprise architectuurfunctie benodigde middelen [3]. In mijn blog van april ging ik nader in op de voor de uitoefening van de enterprise architectuurfunctie benodigde processen [4]. In deze blog licht ik de producten toe die uitvoering van de enterprise architectuurprocessen opleveren. Dit betreft één van de zeven aspecten die naar mijn mening nodig zijn om de enterprise architectuurfunctie (EA-functie) effectief te laten functioneren. Zie Figuur 1 en de toelichting onder ‘Aspecten van de EA-functie’.
Aspecten van de EA-functie
De EA-functie bestaat uit de volgende inhoud te geven en uit te voeren aspecten [5, 6, 7, 8,] (zie Figuur 1):
- Een gedragen EA-visie waarin duidelijk is gemaakt waarom deze functie bestaat c.q. nodig is, en een concretisering van de te leveren bijdragen aan de organisatie en de wijze waarop.
- EA-processen bestaande uit de uit te voeren activiteiten om al hetgeen verwoord in de EA-visie te kunnen waarmaken.
- De EA-producten resulterende uit de EA-processen waarmee het waarmaken van de beloften uit EA-visie geconcretiseerd worden.
- De EA-mensen (enterprise architecten) die de EA-processen uitvoeren en de EA-producten gestalte geven.
- De EA-middelen bestaande uit de nodige budgetten en overige nodige hulpmiddelen als EA-tools e.d.
- De EA-besturing om alle EA-zaken in goede banen te leiden. Anders gezegd de PCA van de PDCA besturingscyclus [9].
- De EA-methode die ten behoeve van alle onder de punt 1 tot en met 6 genoemde zaken richtinggevende kaders bevat.
Figuur 1. Aspecten van de enterprise architectuurfunctie (Stovers ea).
Producten van de EA-functie
Zonder gedeelde en gedragen visie, een uitwerking naar processen en producten, de beschikking over mensen met de juiste competenties, de allocatie van de nodige financiële middelen, hulpmiddelen én besturing, kan de EA-functie geen gestalte krijgen. Net zoals bij een marketingfunctie, een financiële functie of andere functies zullen de processen van de EA-functie respectievelijk in beeld moeten worden gebracht, worden toegerust en worden uitgevoerd. Ik maak hierbij een onderscheid naar de besturende en de uitvoerende processen van de EA-functie. In mijn blog van januari 2025 ben ik ingegaan op de besturende processen van de EA-functie [1]. In deze blog ga ik in op de producten van de uitvoerende processen van deze functie. De D van de hier gebruikte PDCA-cyclus [9]. Ook toon ik de relatie tussen deze uitvoerende processen en hun producten. Hiertoe laat ik eerst in onderstaande Figuur 2 de uitvoerende processen van de EA-functie met hun sub processen zien. Deze processen zijn ontwikkeld binnen de kaders van het stuurinstrument GEA (General Enterprise Architecting).
Figuur 2: Voorstelling van de uitvoerende (sub)processen van de EA-functie (Stovers ea).
Overzicht van de EA-producten en de relatie met de uitvoerende EA-processen
Waar relevant geef ik een beknopte toelichting op het betreffende product.
Ad Stap 1 Initiëren
a) Oriënteren op de situatie
1) Overzicht afgestemde behoeften en verwachtingen EA-traject; In dit overzicht staan naast
de afgestemde behoeften en verwachtingen van het EA-traject veelal ook een voor het EA-
traject gekozen naam en een tijdskader. Dit overzicht is geaccordeerd en ondertekend door
de betreffende opdrachtgever van het EA-traject en eventuele andere stakeholders.
Doel: voorkomen van misinterpretaties omtrent het EA-traject en het ondersteunen van de
communicatie ervan.
b) Bepalen van de scope van de enterprise
1) Vastgestelde scope van de enterprise; in dit document zijn de juridische entiteiten van de
betreffende organisatie opgenomen die onderwerp zullen zijn van het EA-traject. Veelal
worden de grenzen getrokken die het equivalent zijn van de bestuurlijke invloedgrenzen van
de opdrachtgever. In de praktijk worden indien relevant ook de juridische entiteiten vermeld
die expliciet NIET onder de scope van het EA-traject vallen.
Doel: voorkomen van onnodige activiteiten.
c) Identificeren gesprekspartners
1) Overzicht Gesprekspartners; In dit overzicht zijn alle gesprekspartners van het EA-traject
opgenomen met hun volledige naam, functie in de organisatie, email adres, mobiel tel.nr. en
hun rol in relatie tot het EA-traject. Denk hierbij aan sponsor(s), CxO-leden, RvB-leden, RvC-
leden, externe toezichthouders, OR-leden, Perspectiefeigenaren, Vraagstukeigenaren, interne
c.q. externe begeleiders en het equivalent van deze functiebenamingen in
overheidsorganisaties.
Doel: het hebben van duidelijkheid betreffende alle betrokkenen en hun rollen, duidelijkheid
inzake communicatieverplichtingen/behoeften en snelheid ingeval van moeten (de)escaleren.
d) Beoordelen startdocumentatie
1) Overzicht startdocumentatie; Opgenomen in dit document zijn alle voor het EA-traject
relevante (digitale) strategische documenten van de organisatie. Denk hierbij aan
strategienota’s, jaarverslagen, halfjaarlijkse- en kwartaalplannen en -rapportages,
afdelingsplannen, etc. Van deze documenten wordt vastgelegd: een Verkorte naam, de
Volledige titel, het Jaar van publicatie, de Opsteller, de Doelgroep, de vastgelegde
Bestandsnaam, de Analyse status en de mate van Bruikbaarheid.
Doel: het verkrijgen van de juiste strategische documentatie van de overeengekomen scope
van de enterprise en hierdoor in staat te zijn alle beoogde elementen van samenhang op
zowel het zingevings- als het vormgevingsniveau van de enterprise in beeld te brengen. Zaken
als Verkorte naam, Volledige titel etc. hebben als doel om ingeval meningsverschillen
ontstaan betreffende de validiteit van een samenhangelement snel naar de bron c.q context
ervan gegaan kan worden.
Ad Stap 2 Analyseren samenhang
a) Analyseren en categoriseren uitspraken (zin- en vormgeving)
1) Eerste versie van het GEA-framework.
Met dit framework is een eerste versie van de samenhang van de organisatie verkregen. Dit
(digitale) document bestaat uit twee delen: het deel zingeving en het deel vormgeving. In het
deel zingeving zijn vastgelegd het missionstatement van de organisatie, de visiestatements,
de kernwaarden, de (hoofd)doelen en de strategie uitspraken. In het deel vormgeving zijn
vastgelegd de perspectieven van de organisatie (dit zijn de belangrijke bestuurlijke
invalshoeken), de kernbegrippen binnen de perspectieven, de richtinggevende uitspraken
gekoppeld aan de perspectieven, de kernmodellen van de perspectieven en de relevante
relaties tussen de richtinggevende uitspraken van verschillende perspectieven. De genoemde
richtinggevende uitspraken zijn gecategoriseerd naar doelstellingen, principes en
beleidsuitspraken. Van elk vastgelegd elementen op zowel zin- als vormgevingsniveau is in
het kader van traceerbaarheid het brondocument en het betreffende paginanummer
vastgelegd.
Doel: het verkrijgen van een eerste inzicht in de mate van aanwezigheid van de elementen
van samenhang van de organisatie en benodigde verbeteracties ingeval van geconstateerde
omissies.
b) Analyseren van de samenhang
1) Zeven samenhangmatrices.
Dit betreft 4 samenhangmatrices op zingevingsniveau, te weten:
a. Matrix Missionstatement / Visiestatements. Hiertoe zijn op de y-as de sleutelwoorden
van het missionstatement opgenomen.
b. Matrix Kernwaarden / Mission- en visiestatements
c. Matrix Missionstatements, Visiestatements, Kernwaarden / Doelen
d. Matrix Doelen / Strategie uitspraken
Daarnaast betreft dit 3 samenhangmatrices aangaande de samenhang tussen het zin- en
vormgevingsniveau van de organisatie, te weten:
1) Matrix Doelen / Doelstellingen
2) Matrix Kernwaarden / Principes
3) Matrix Strategie uitspraken / Beleidsuitspraken
In de cellen van de matrices is een waarde van samenhang aangegeven van 0 tot +3, c.q. van
0 tot -3. (Het equivalent van hoog, midden, laag, geen in positieve dan wel negatieve zin).
Doel: a) het verkrijgen van een diepgaand inzicht in de mate van aanwezigheid van de
elementen van samenhang van de organisatie en benodigde verbeteracties ingeval van
geconstateerde omissies. b) het niveau van samenhang kunnen kwantificeren en daarmee de
beschikking krijgen over een additioneel stuurinstrument, de zogenaamde Enterprise
Coherence Index.
2) Samenhang Verbeterplan
De bevindingen van de hiervoor genoemde matrix analyses resulteren meestal in een
zogenoemd ‘Samenhang Verbeterplan’ (SVP) met de nodige acties om geconstateerde
omissies in de vigerende samenhang te herstellen c.q. andere ideeën ter verbetering van de
samenhang uit te voeren.
Doel: het verstrekken van een zo goed mogelijk inzicht aan alle betrokkenen, die de
geëxpliciteerde samenhang op zowel het zin- als vormgevingsniveau van de organisatie
moeten valideren, van zowel de vigerende samenhang als de benodigde verbeteracties.
c) Valideren van de zingeving en vormgeving
1) Gevalideerd GEA-framework
In het gevalideerde GEA-framework zijn alle statements op zin- en vormgevingsniveau
getoetst op hun validiteit en de benodigde verbeteracties uit het SVP doorgevoerd.
Het is van groot belang dat de juiste stakeholders goedkeuring hebben gegeven aan de
geëxpliciteerde samenhang. Dit is voorwaarde om bij het ontwikkelen van
oplossingscontouren voor bedrijfsvraagstukken, geen discussies meer te hebben over de
juistheid en volledigheid van het richtinggevende GEA-framework.
Doel: na de validatie wordt dit framework gebruikt om voor bedrijfsvraagstukken tot
integrale oplossingscontouren te komen.
Het ontwikkelen van een integrale oplossingscontour voor een bedrijfsvraagstuk start echter eerst
met stap 3 waarin een grondige vraagstukanalyse wordt uitgevoerd.
Ad Stap 3: Analyseren vraagstuk
a) Analyseren van het vraagstuk
1) Rapportage vraagstukanalyse
In deze rapportage zijn respectievelijk opgenomen:
– Een eenduidige omschrijving van het vraagstuk
– Inzicht in het belang van het vraagstuk voor de organisatie
– Inzicht in de mate van urgentie van het vraagstuk (hoe snel moet een oplossing
beschikbaar zijn)
– Een beschrijving van:
o de aanleidingen/oorzaken van het vraagstuk
o de implicaties bij het oplossen en niet oplossen van het vraagstuk, voor zover op
voorhand bekend
o de risico’s bij het oplossen en niet oplossen van het vraagstuk, voor zover op
voorhand bekend.
Doel: verkrijging van een eenduidige omschrijving en begrip van het onderhavige vraagstuk.
b) Analyseren richtinggevend kader vanuit het vraagstuk (architect)
1) Overzicht eventuele noodzakelijke aanpassingen GEA-framework
Vanuit enterprisearchitectuurperspectief wordt beoordeeld of het richtinggevend kader (het
GEA-framework) voor het onderhavige vraagstuk volstaat of dat aanpassing c.q. aanvulling
nodig is. Mogelijk is het op voorhand al duidelijk dat op bepaalde onderdelen principes of
beleidsuitspraken ontbreken dan wel moeten worden aangepast. De enterprisearchitect
brengt deze omissies in beeld.
Doel: Inzage in mate van geschiktheid van het vigerende GEA-framework in relatie tot het op
te lossen vraagstuk.
c) Aanpassen richtinggevend kader + voorbereiden workshop integrale oplossingscontour
1) Op vraagstuk toegesneden GEA-framework
Na besluitvorming betreffende het opheffen van eventuele omissies past de
enterprisearchitect hierop het GEA-framework aan. Tevens brengt de enterprisearchitect aan
de hand van de kernmodellen in beeld waar het vraagstuk naar verwachting ingrijpt en welke
impact het heeft. Daarmee duidt hij/zij de richting van de oplossing en de mogelijke
alternatieven.
Doel: nog beter begrip van het vraagstuk én betere mogelijkheid om een integrale
oplossingscontour voor het onderhavige vraagstuk te ontwikkelen.
2) Presentatie vraagstukanalyse
Aan de hand van de rapportage vraagstukanalyse en het eventueel aangepaste GEA-
framework wordt in samenwerking met de betreffende vraagstukeigenaren en de
enterprisearchitect een presentatie vervaardigd.
Doel: inzicht én een goed begrip van het vraagstuk bij de perspectiefeigenaren te borgen,
waardoor die vervolgens in staat zijn om tot een integrale oplossingscontour van het
vraagstuk te komen.
3) Regie workshop integrale oplossingscontour
Door de enterprisearchitect i.s.m. de vraagstukeigenaren wordt de workshop ontwikkelen
integrale oplossingscontour voorbereid. Planning en vastlegging van datum, locatie, catering,
etc., uitnodigingen, alsmede de vastlegging en tijdsbepalingen van de uit te voeren
activiteiten door alle betrokkenen zijn in dit document opgenomen.
Doel: zekerstellen van het beoogde resultaat dat met de workshop moet worden behaald.
Ad Stap 4: Ontwikkelen integrale oplossingscontour
a) Inventariseren veranderinitiatieven
1) Veranderinitiatieven geredeneerd vanuit het vraagstuk naar de perspectieven
Hierin geeft elke perspectiefeigenaar aan met welke initiatieven hij vanuit zijn perspectief kan
bijdragen aan de oplossing van het vraagstuk. Dit zijn initiatieven waarmee oorzaken van het
vraagstuk worden weggenomen, risico’s worden weggenomen of gereduceerd dan wel een
implicatie wordt ondervangen. De relatie tussen veranderinitiatief en oorzaak, risico of
implicatie wordt vastgelegd, zodat de argumentatie over de bijdrage van het
veranderinitiatief duidelijk is en niet verloren gaat. De analyse van het vraagstuk vormt
hiervoor de leidraad. Indien een veranderinitiatief ook wordt ondersteund door een principe
of beleidsuitspraak of bijdraagt aan een doelstelling, dan wordt ook dit vastgelegd. Hiermee
is duidelijk dat het initiatief al dan niet in lijn is met het richtinggevend kader.
Doel: leveren van een bijdrage aan de beoogde integrale oplossingscontour van het
onderhavige vraagstuk.
2) Veranderinitiatieven geredeneerd vanuit de perspectieven naar het vraagstuk
In dit overzicht zijn door de perspectiefeigenaren (aanvullende) veranderinitiatieven door de
richtinggevende uitspraken (principes, beleidsuitspraken, doelstellingen) door te nemen in
het licht van het vraagstuk geïnventariseerd. Vanuit de richtinggevende uitspraken worden
kansen en innovatieve ideeën gevonden, die nog niet zijn onderkend in de eerste stap
(analyse geredeneerd vanuit het vraagstuk). Dit maakt de inventarisatie van de
veranderinitiatieven completer en veelzijdiger. De relatie tussen veranderinitiatief en
richtinggevende uitspraak wordt vastgelegd. Van een vanuit de richtinggevende uitspraken
geïnitieerd veranderinitiatief wordt, waar van toepassing, aangegeven of het een oorzaak
wegneemt, een risico verkleint of een implicatie invult, zodat ook hier de argumentatie over
de bijdrage van het veranderinitiatief duidelijk is en niet verloren gaat.
Doel: het verkrijgen van alle benodigde veranderinitiatieven om het onderhavige vraagstuk
integraal op te lossen.
3) Geprioriteerde veranderinitiatieven
Dit betreft het overzicht waarin tijdens de diverse workshopstappen de veranderinitiatieven
zijn geprioriteerd naar de mate van belangrijkheid voor de oplossing van het vraagstuk.
Doel: eerste inzicht van omvang en belangrijkheid van die zaken die nodig zijn ter oplossing
van het vraagstuk.
b) Samenstellen integrale oplossingscontour
1) Integrale oplossingscontour
Aan de hand van de workshopresultaten worden de geïnventariseerde veranderinitiatieven
geclusterd tot een integrale oplossingscontour. Dit kan worden gedaan door het kernteam of,
indien opportuun, in een sessie met de perspectiefeigenaren. Een integrale
oplossingscontour is meer dan een optelsom van veranderinitiatieven. Het gaat hier om
betekenisvolle samenhang en het creëren van elkaar ondersteunende en versterkende
veranderingen. Er kunnen tegenstrijdigheden met andere veranderinitiatieven zijn, er kan
overlap zijn en veranderinitiatieven kunnen tegenstrijdig zijn met richtinggevende uitspraken
van andere perspectieven. Dit wordt voor alle veranderinitiatieven onderzocht, te beginnen
met de initiatieven met de hoogste prioriteit. Eventuele ‘geschillen’ worden in ieder geval
voorgelegd aan de betreffende perspectiefeigenaren, die hierover een besluit nemen. Op
basis hiervan wordt een integrale oplossingscontour beschreven en ter besluitvorming
voorgelegd aan de eindverantwoordelijke bestuurders. Eisen die aan een integrale
oplossingscontour worden gesteld zijn:
– Alle perspectiefeigenaren hebben meegedaan in de ontwikkeling
– Tegenstrijdigheden tussen veranderinitiatieven zijn inzichtelijk
– Veranderinitiatieven zijn geclusterd, geprioriteerd en financieel onderbouwd
– Tegenstrijdigheden van veranderinitiatieven met het GEA-framework zijn inzichtelijk
– Geschikt voor besluitvorming
Doel: Oplevering van een oplossingscontour voor het onderhavige vraagstuk dat geschikt is
voor besluitvorming.
c) Verwerken integrale oplossingscontour in GEA-framework
1) Gemuteerd GEA-framework (agv oplossingscontour)
Bij het samenstellen van de integrale oplossingscontour kan het voorkomen dat er
aanpassingen moeten worden gedaan aan het GEA-framework. Zowel op zingevings- als
vormgevingsniveau kunnen aanpassingen voorkomen. Denk aan het aanpassen van de visie
of strategie (zingeving), het toevoegen of aanpassen van perspectieven, kernbegrippen en
richtinggevende uitspraken (vormgeving). De aanpassingen worden afgestemd met het
topmanagement (zingeving) en de perspectiefeigenaren (vormgeving).
Doel: continu bijwerken van het GEA-framework, zodat het altijd actueel is en voor een
volgend vraagstuk kan worden gebruikt.
Ad Stap 5: Maken realisatieplan oplossingscontour
a) Vertaal oplossingscontour in planning
1) Planningmatrix oplossingscontour
Per veranderinitiatief is bekeken op welk moment de resultaten, gezien de doelstellingen van
de organisatie, beschikbaar moeten zijn. Daarbij zijn verschillende ‘volwassenheidsniveaus’
voor een veranderinitiatief onderkend. Hierbij is uitgegaan van het ‘just in time’ en ‘just
enough’ realiseren van veranderingen [10]. Voor het bereiken van een doelstelling op korte
termijn hoeft het veranderinitiatief mogelijk minder compleet uitgewerkt te zijn dan voor een
doelstelling op langere termijn. De volwassenheidniveaus zijn uitgedrukt als ‘brons’ (minst
volwassen), ‘zilver’ en ‘goud’ (meest volwassen). Zie Figuur 3. Het goed nadenken over de
volwassenheidsniveaus voorkomt dat meteen voor de maximaal benodigde oplossing wordt
gegaan, terwijl dat (nog) niet altijd nodig is. Niet in alle gevallen zal er overigens sprake zijn
van drie volwassenheidsniveaus. Als een doelstelling vereist dat direct de maximale invulling
van een veranderinitiatief nodig is, dan onderkennen we alleen ‘goud’. Op deze manier wordt
een matrix gecreëerd met de doelstellingen (onderdeel van de vormgeving) in de tijd uitgezet
op de x-as, de veranderinitiatieven op de y-as en de verschillende te bereiken
volwassenheidsniveaus van de veranderinitiatieven in de cellen. Tijdens het creëren van de
matrix kan blijken dat veranderinitiatieven moeten worden gesplitst in onderdelen, omdat
bepaalde onderdelen van het initiatief gezien de doelstellingen eerder beschikbaar moeten
zijn dan andere onderdelen.
Figuur 3. Matrix realisatieplan oplossingscontour (Stovers ea).
Ook is gekeken naar de onderlinge afhankelijkheden tussen de veranderinitiatieven (in een
specifieke volwassenheid). Als blijkt dat een veranderinitiatief pas kan worden opgepakt na
afronding van een ander veranderinitiatief, dan heeft dit invloed op de planning. Op deze
manier wordt toegewerkt naar een planning die uitvoerbaar is (gezien de afhankelijkheden)
en zo maximaal mogelijk bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie.
Uit de matrix volgt welke ontwikkelingen in gang gezet moeten worden om het vraagstuk op
te lossen. Elke kleurovergang (bijvoorbeeld van niets naar brons of van brons naar zilver)
representeert een ontwikkeling. Een ontwikkeling kan, gezien het integrale karakter van GEA,
van alles zijn: introductie van een nieuw product, upgrade van een systeem, verbeteren van
de fysieke beveiliging, een procesaanpassing, een anders ingerichte organisatie, verbeterde
service naar klanten, een opleiding, et cetera. Elk veranderinitiatief uit de integrale
oplossingsrichting wordt gerealiseerd door één of meerdere ontwikkelingen.
Doel: rekening houdend met doelen/doelstellingen van de organisatie het verkrijgen van
inzicht wanneer welke ontwikkelingen in gang gezet moeten worden om het onderhavige
vraagstuk op te lossen.
b) Schat benodigde capaciteit in
1) Capaciteitsplanning
Om de oplossingscontour te kunnen inpassen in het portfolio wordt naast de dimensie tijd
(wat moet wanneer en met welke kwaliteit c.q. volwassenheid klaar zijn) de capaciteit (wat is
de benodigde inspanning) voor ieder veranderinitiatief toegevoegd. De capaciteit om het
portfolio aan veranderinitiatieven uit te voeren is doorgaans gelimiteerd. Voor het inschatten
van de benodigde capaciteit is gebruik gemaakt van de techniek planningpoker, zoals bekend
uit de agile softwareontwikkeling. Van eén van de ontwikkelingen wordt de benodigde
capaciteit zo nauwkeurig mogelijk ingeschat. Deze ontwikkeling geldt als referentie. Van alle
andere ontwikkelingen wordt de capaciteit ingeschat in relatie tot de referentie, op basis van
een beschrijving van de resultaten en/of activiteiten ervan. Op deze manier kan de benodigde
capaciteit van de integrale oplossingscontour worden ingeschat. Deze substap wordt door het
kernteam in nauwe samenwerking met de bij het vraagstuk betrokken vraagstukeigenaar en
perspectiefeigenaren uitgevoerd.
Doel: verkrijgen van inzicht in de benodigde capaciteit die benodigd is voor de uitvoering van
de ontwikkelingen die in gang gezet moeten worden om het onderhavige vraagstuk op te
lossen.
c) Stel realisatieplan oplossingscontour op
1) Realisatieplan oplossingscontour
De uitwerking van het realisatieplan is zodanig dat het mogelijk is de benodigde
veranderingen op te nemen in het (verander)portfolio van de organisatie. Dit is nodig, omdat:
- een veranderinitiatief niet (per definitie) een project hoeft te zijn (mogelijk zijn het
meerdere projecten of wordt het gerealiseerd vanuit een epic backlog) - de integrale oplossingscontour niet (per definitie) een programma hoeft te zijn
- veranderinitiatieven gefaseerd gerealiseerd kunnen worden, waarbij in elke fase
functionaliteit wordt toegevoegd (het hoeft niet altijd in één keer af) - veranderinitiatieven afhankelijkheden kennen (de realisatie van een veranderinitiatief
kan randvoorwaardelijk zijn voor een ander veranderinitiatief) - de voor de oplossing van het vraagstuk benodigde veranderingen mogelijk al in het
portfolio zijn voorzien of met een kleine aanpassing geschikt te maken zijn - de voor de oplossingscontour benodigde capaciteit moet worden afgewogen ten opzichte
van andere veranderingen die in het portfolio zijn opgenomen.
Nu de integrale oplossingscontour is geconcretiseerd in tijd en capaciteit, is door het
kernteam het realisatieplan van de oplossingscontour opgesteld. Hierin is opgenomen: - De vraagstukbeschrijving
- De business case – de kwalitatieve en kwantitatieve (financiële) onderbouwing van de
verandering - Het architectuurkader – kaderstellend en richtinggevend kader, bestaande uit de
oplossingscontour, de relevante delen van het GEA-framework en de normen en
standaarden die bij de realisatie moeten worden gehanteerd - De planning en capaciteit – planning van de ontwikkelingen en de daarbij benodigde
capaciteit en resources.
Doel: het realisatieplan is nodig om in de volgende stap de ontwikkelingen onder te brengen
in het portfolio én dit plan vormt het kader om bij de realisatie te toetsen of de beoogde
resultaten worden behaald en of dit binnen de architectuurkaders wordt gedaan.
Ad Stap 6: Ontwikkelingen onderbrengen in portfolio
a) Kennis en achtergronden over het realisatieplan delen
1) Presentatie realisatieplan
We rekenen het zorgen dat de ontwikkelingen een plaats krijgen in het portfolio tot de
verantwoordelijkheid van de EA-functie en daarmee behoort het tot het GEA- stappenplan.
Het daadwerkelijk realiseren van de verandering rekenen we niet tot de verantwoordelijkheid
van de EA-functie. Om alle ontwikkelingen de juiste plaats in het portfolio te kunnen geven, is
het allereerst noodzakelijk dat de voor het portfolio verantwoordelijke manager goed inzicht
heeft in de benodigde te realiseren veranderinitiatieven. Het kernteam, waar nodig
ondersteund door het topmanagement, presenteert het realisatieplan van de
oplossingscontour aan de portfoliomanager. Eventuele onduidelijkheden worden besproken
en weggenomen.
Doel: Het verschaffen van de nodige kennisoverdracht aan de portfoliomanager van de
organisatie, betreffende de uitvoering van het realisatieplan van de oplossingscontour van
het onderhavige vraagstuk.
b) Analyseer de samenhang tussen realisatieplan en het bestaande portfolio
1) Samenhanganalyse realisatieplan/portfolio
In deze substap is door het kernteam en de portfoliomanager geanalyseerd hoe de
ontwikkelingen uit het realisatieplan zich verhouden tot het bestaande portfolio. Daaruit kon
blijken dat:
- de ontwikkelingen uit het realisatieplan van de oplossingscontour al zijn onderkend in het
portfolio. In dat geval is bekeken of de planning past of dat aanpassing nodig was
(mogelijk moest de realisatie naar voren gehaald worden dan wel naar achteren
gebracht) - de ontwikkelingen uit het realisatieplan eenvoudig gekoppeld konden worden aan of
uitbreidingen waren van initiatieven uit het bestaande portfolio - de ontwikkelingen uit het realisatieplan van de oplossingscontour nog niet onderkend
waren en dus een aanvulling vormden op het portfolio.
Vervolgens is in overleg met de portfoliomanager geanalyseerd op welke manier de
ontwikkelingen het beste gerealiseerd konden worden. Dit is afhankelijk van de
uitvoeringsvorm(en) die in de organisatie worden toegepast. Indien bijvoorbeeld zowel
‘traditioneel’ als ‘agile’ voortbrengingsprocessen zijn ingericht, dan is een keuze gemaakt
welke vorm voor welk deel van de ontwikkelingen het meest geschikt was.
Doel: het verkrijgen van inzicht in de wijze waarop en wanneer de betreffende onderdelen
van het realisatieplan gerealiseerd worden.
c) Verbonden blijven met portfoliomanagement
1) Wijzigingsvoorstellen realisatieplan/portfolio
Uiteraard blijft de enterprisearchitect betrokken bij de uitvoering en heeft daar een
toetsende en adviserende rol. Omdat in een organisatie alles onderhevig is aan verandering,
stopt het niet bij het (eenmalig) onderbrengen van de ontwikkelingen in het portfolio en
moet de EA-functie verbonden blijven met het portfoliomanagement. Omdat veranderingen
zowel aan de kant van het portfolio als aan de kant van enterprisearchitectuur kunnen
ontstaan, is er een wederzijdse verantwoordelijkheid om de andere partij te betrekken,
gezamenlijk de consequenties te analyseren en tot wijzigingsvoorstellen (op het realisatieplan
van de oplossingscontour en/of het portfolio) te komen.
Keuzes die in het portfolio worden gemaakt (bijvoorbeeld: door een noodzakelijke en urgente
verbetering aan de technische infrastructuur schuiven andere ontwikkelingen naar achteren)
hebben invloed op het realisatieplan van de oplossingscontour. De consequenties daarvan
moeten gezamenlijk worden bekeken (bijvoorbeeld door de matrix van het realisatieplan, zie
Figuur 3, opnieuw te analyseren) en bij vergaande consequenties worden voorgelegd aan het
topmanagement. Ook wanneer doelstellingen van de organisatie veranderen, ten opzichte
van de doelstellingen die zijn gehanteerd bij het opstellen van het realisatieplan van de
oplossingscontour, zal opnieuw moeten worden gekeken naar consequenties voor planning
en capaciteit. Deze consequenties worden voorgelegd aan portfoliomanagement om te
komen tot een passende oplossing in de uitvoering. Kortom: er is een continue verbinding
tussen enterprisearchitect c.q. kernteam en portfoliomanagement om veranderingen die
invloed hebben op de realisatie van de oplossing van het vraagstuk te beoordelen op impact,
en het realisatieplan van de oplossingscontour en het portfolio daarop aan te passen.
Doel: door permanente uitvoering van dit proces en de resultaten daarvan continu te
verwerken in dit dynamische document wordt de kans op een succesvolle realisatie van de
oplossingscontour aanzienlijk vergroot
Tot slot
De mate van toepassing van de in deze blog toegelichte EA-producten zal vanzelfsprekend altijd
situationeel zijn. Met bovenstaande EA-productbeschrijvingen en hun relatie met de uitvoerende EA-
processen pretendeer ik niet uitputtend c.q. volledig te zijn. In mijn volgende blog zal ik ingaan op de
EA-visie die ten grondslag ligt aan alle benodigde EA-activiteiten, -producten, -mensen, -middelen, –
besturing en -methode. Voor op- en aanmerkingen houd ik mij van harte aanbevolen.
Referenties:
- Besturing van de enterprise architectuur functie. Hoe doe je dat? Besturen van de enterprise architectuurfunctie. Hoe doe
je dat? – Solventa - De mensen in en in relatie tot de enterprise architectuurfunctie. De mensen in en in relatie tot de Enterprise
architectuurfunctie – Solventa - De voor de enterprise architectuurfunctie benodigde middelen. De voor de Enterprise architectuurfunctie benodigde
middelen – Solventa - De voor de uitoefening van de enterprise architectuurfunctie benodigde processen. https://www.solventa.nl/blog/de-voor-
de-uitoefening-van-de-enterprise-architectuurfunctie-benodigde-processen/ - Stovers, R., Ruijter, J.D., Wagter, R.: GEA Enterprise Architecture in de praktijk: Betere prestaties door sturen op
samenhang. Uitgeverij Dialoog, Zaltbommel, Nederland (2019) - Stovers, R., Ruijter, J.D., Wagter, R.: GEA Enterprise Architecture in Practice: Better Performance by Managing Coherence.
Dialoog, Zaltbommel, the Netherlands (2021) - Wagter, R.: Enterprise Coherence Governance. Ph.D. thesis, Radboud University, Nijmegen, the Netherlands (2013)
- Proper, H.A., Wagter, R., Bekel, J.: Enterprise coherence with GEA- A 15 year co-evolution of practice and theory. In: Serral,
E., Stirna, J., Ralyté, J., Grabis, J. (eds.) The Practice of Enterprise Modeling- 14th IFIP WG 8.1 Working Conference, PoEM
2021, Riga, Latvia, November 24–26, 2021, Proceedings, Lecture Notes in Business Information Processing, vol. 432, pp. 3– - Springer (2021). https://doi.org/10.1007/978-3-030-91279-6_1
- Deming, W.E.: http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming, last visited January 10, 2025
- Wagter, R., Van den Berg, M., Luijpers, J., Van Steenbergen, M.: Dynamic Enterprise Architecture: How to Make It Work.
Wiley, New York (2005)