Door: Roel Wagter
Inleiding
Maar al te vaak bemerk ik in de praktijk dat de enterprise architectuurfunctie gebrekkig of in zijn geheel niet wordt bestuurd. Doet iemand er wel even bij. Doodzonde, want de belangrijkste bijdrage van deze functie betreft een continu op orde hebben van de samenhang van de organisatie. Dit is op zich weer randvoorwaardelijk om optimaal te kunnen presteren [5, 6]. Daarom ga ik in deze blog dieper in op de besturing van de enterprise architectuurfunctie (EA-functie).
Aspecten van de EA-functie
De EA-functie bestaat uit de volgende aspecten [1, 2, 3, 4] (zie Figuur 1):
- Een gedragen EA-visie waarin duidelijk is gemaakt waarom deze functie bestaat c.q. nodig is, en een concretisering van de te leveren bijdragen aan de organisatie en de wijze waarop.
- EA-processen bestaande uit de uit te voeren activiteiten om al hetgeen verwoord in de EA-visie te kunnen waarmaken.
- De EA-producten resulterende uit de EA-processen waarmee het waarmaken van de beloften uit EA-visie geconcretiseerd worden.
- De EA-mensen (enterprise architecten) die de EA-processen uitvoeren en de EA-producten gestalte geven.
- De EA-middelen bestaande uit de nodige budgetten en overige nodige hulpmiddelen als EA-tools e.d.
- De EA-besturing om alle EA-zaken in goede banen te leiden. Anders gezegd de PCA van de PDCA besturingscycls [7].
- De EA-methode die ten behoeve van alle onder de punt 1 tot en met 6 genoemde zaken richtinggevende kaders bevat.
Figuur 1. Aspecten van de enterprise architectuurfunctie
De EA-besturing nader toegelicht
Ik neem ten behoeve van het besturen van de EA-functie de bekende Plan, Do, Check, Act-cyclus (PDCA-cyclus) [7] als uitgangspunt. Maar waar laat je deze cyclus dan precies op los? Daarom eerst een beschouwing op de positie van de EA-functie in het grotere geheel van de organisatie. Zie Figuur 2. Om de positie van de EA-functie in het grotere geheel van de organisatie te kunnen duiden trek ik zowel de EA-functie als de functie van de veranderorganisatie, met welke laatstgenoemde de EA-functie een sterke relatie heeft, uit het grotere geheel. Hierdoor wordt het mogelijk om de verbanden tussen de EA-functie, de staande organisatie (rest van de enterprise) en de veranderorganisatie te duiden.
Figuur 2. Positionering van de EA-functie t.o.v. de staande organisatie en de veranderorganisatie.
De relaties nader toegelicht
De relatie tussen de uitvoerende processen van de EA-functie (D van PDCA) en de sturende processen van de staande organisatie (PCA van PDCA), zie relatie nr. 1 in Figuur 2, betreft duale samenwerking gericht op strategieformulering en -implementatie. Deze duale samenwerking houdt o.a. in het:
- uitvoeren van vraagstukanalyses
- hanteren van een geïntegreerde aanpak van strategische vraagstukken resulterend in integrale oplossingscontouren
- uitvoeren van impactanalyses van (voorgenomen) strategiewijzigingen
- uitvoeren van analyses van de samenhang van de organisatie resulterend in samenhang verbeterplannen (SVP’s)
- het kwantificeren van de samenhang en daarmee een additioneel stuurinstrument verschaffend. (Het kunnen berekenen van de invloed van een oplossing van een belangrijk vraagstuk op de samenhang van de organisatie is een additionele weging coëfficiënt in de besluitvorming [4]).
De relatie tussen de sturende processen van de staande organisatie en de sturende processen van de veranderorganisatie, zie relatie nr. 2 in Figuur 2, betreft duale samenwerking gericht op voortgang van verandering. Deze duale samenwerking houdt o.a. in:
- het voeren van overleg over, het voeden van, en het besturen van de change management portfolio
- het bespreken van rapportages over voortgang, budget, tijd
- het verkrijgen van inzicht in capaciteitsvereisten en haalbaarheid.
De relatie tussen de uitvoerende processen van de EA-functie (D van PDCA) en de sturende processen van de veranderorganisatie (PCA van PDCA), zie relatie nr. 3 in Figuur 2, betreft duale samenwerking gericht op architectuurcompliancy. Deze duale samenwerking houdt o.a. in het:
- maken van afspraken over te gebruiken richtlijnen, principes, etc.
- aanbieden/toelichten van integrale oplossingscontouren
- aanbieden en bespreken van programma startarchitecturen (PGSA’s,) vergunningen, etc.
- toetsen op naleving van enterprise-architectuurkaders
De relatie tussen de uitvoerende processen van de EA-functie (D van PDCA) en de sturende processen van zowel de staande als de veranderorganisatie (PCA van PDCA), zie relatie nr. 4 in Figuur 2, betreft integrale besluitvorming gericht op het nemen van strategische besluiten. Wij noemen dit ‘Sturen op samenhang’. Deze samenwerking houdt o.a. in het:
- bepaling en vastlegging van richting en randvoorwaarden
- accorderen van oplossingscontouren en business cases
- functioneren als escalatieniveau in geval partijen er bij meningsverschillen niet uitkomen.
De besturing van de EA-functie zelf
In het voorgaande ben ik ingegaan op de uitvoerende processen (D van de PDCA-cyclus) van de EA-functie en hun relaties met de staande- en de veranderorganisatie (zie Figuur 3 bovenste blok). Kort samengevat het te besturen systeem. In deze paragraaf ga ik in op de besturende processen van de EA-functie zelf (de PCA van de PCDA-cyclus). Zie Figuur 3 onderste blok.
Figuur 3. Besturing van de EA functie zelf.
EA plan: dit betreft de activiteiten die gericht zijn op het plannen (inhoudelijk en procesmatig) van de architectuuractiviteiten: bepalen en vastleggen EA-visie, welke resultaten worden beoogd met de inzet van EA? Welke EA-processen moeten daarvoor worden doorlopen? Welke EA-producten worden opgeleverd en waarvoor? Welke mensen en middelen zijn ervoor nodig? De planning kan bestaan uit het benoemen van de uitvoerende EA- processen en -producten (bijvoorbeeld: welke oplossingscontouren, welke PGSA’s, welke integrale verbandanalyses, welke aspectarchitecturen). Dit alles wordt opgenomen in het EA-product EA-jaarplan. Indien een organisatie voor het eerst met EA start, wordt een EA-ontwikkelplan gemaakt. Naast de hierboven genoemde onderdelen, zal daarin expliciet aandacht zijn voor de activiteiten voor het opbouwen van een EA-raamwerk.
EA check: op een aantal vooraf vastgestelde momenten in het jaar, zal worden vastgesteld in hoeverre de in het EA-jaarplan geformuleerde doelstellingen zijn behaald. Veranderde omstandigheden kunnen ertoe geleid hebben, dat andere activiteiten hebben plaatsgevonden dan in het plan was voorgenomen. Ook kunnen de processen en producten volgens plan zijn uitgevoerd, maar is het beoogde resultaat niet bereikt. Een goed begrip van de afwijkingen van het plan én van wat wel tot de gewenste resultaten heeft geleid, helpt om de architectuurfunctie continu te ontwikkelen. De resultaten van dit EA check proces worden vastgelegd in een EA-voortgangsrapportage. Los van de ‘jaarlijkse cyclus’ van deze toetsing, kan er ook sprake zijn van een EA-audit, waarmee de EA-resultaten (bijvoorbeeld over een langere periode dan de jaarcyclus) worden beoordeeld.
EA act: de resultaten van het EA check proces kunnen aanleiding geven om de koers van EA te verleggen. Dit kan betekenen dat er andere producten moeten worden gemaakt dan gepland, dat activiteiten moeten worden toegevoegd (bijvoorbeeld het EA framework moet worden aangepast) of juist geannuleerd worden. De ‘nieuwe koers’, met de daarbij behorende onderbouwing, wordt vastgelegd in een Besluit EA-wijziging.
Tot slot
In het voorgaande ben ik ingegaan op de besturing van de EA-functie. Zoals wellicht is af te leiden uit Figuur 1 is er meer nodig om de EA-functie tot een succes te maken. Onder andere is de factor ‘mens’ daar cruciaal in. Maar daar over in een volgende blog meer.
Mocht u het niet met mij eens zijn, andere ideeën hebben over de besturing van de EA-functie dan houd ik mij van harte aanbevolen voor reacties.
Referenties:
1. . Stovers, R., Ruijter, J.D., Wagter, R.: GEA Enterprise Architecture in de praktijk: Betere prestaties door sturen op samenhang. Uitgeverij Dialoog, Zaltbommel, Nederland (2019)
2. Stovers, R., Ruijter, J.D., Wagter, R.: GEA Enterprise Architecture in Practice: Better Performance by Managing Coherence. Dialoog, Zaltbommel, the Netherlands (2021)
3. Wagter, R.: Enterprise Coherence Governance. Ph.D. thesis, Radboud University, Nijmegen, the Netherlands (2013)
4. . Proper, H.A., Wagter, R., Bekel, J.: Enterprise coherence with GEA- A 15 year co-evolution of practice and theory. In: Serral, E., Stirna, J., Ralyté, J., Grabis, J. (eds.) The Practice of Enterprise Modeling- 14th IFIP WG 8.1 Working Conference, PoEM 2021, Riga, Latvia, November 24–26, 2021, Proceedings, Lecture Notes in Business Information Processing, vol. 432, pp. 3–18. Springer (2021). https://doi.org/10.1007/978-3-030-91279-6_1
5. Leinwand, P., Mainardi, C.: The Coherence Premium. Harvard Business Review (2010)
6. Leinwand, P., Mainardi, C.R.: The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy. Harvard Business Review Press (2010)
7. Deming, W.E.: http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming, last visited January 10, 2025